2018年项目管理跨行业调查报告
从2015年开始我们每年进行项目管理现状跨行业调查。2018年的调查与往年相比，强调了面对面的结构化访谈，在2018年的8-10月期间，我们对18位企业高管、PMO主任、PMO专员和资深项目经理进行了面对面访谈，并形成了详细的访谈记录。在此基础上，针对大家普遍关注的问题，形成了书面调查问卷。在2018年12月份，开展了在线问卷调查，共收到有效问卷199份。2018年的访谈还强调了被调查人员的职位，71%的人员来自项目经理或者其他管理岗位。在调查内容上，弱化了和往年调查重复的话题，强调了关于企业项目化管理实施情况、项目治理情况、项目人员薪酬激励和职业发展等项目领域的热点话题。本次访谈和调查有意选择了规模不同的企业，并试图针对某些特定问题在不同规模的企业之间进行对比。针对访谈和调查结果，我们与多位PMO经理和项目经理进行了会商，对6个关键问题提出了建议。
一、参与调查的人员分布情况：
从企业规模来说，64%的被调查人员来自企业员工人数在500人以上的大型企业，22%的被调查者来自人数在100-500之间的中型企业，而14%来自100人以下的小型企业。从所属行业来说，24%的被调查者来自软件开发企业，22%来自互联网企业，9%来自金融机构，8%来自电信运营商及关联业务公司，其余37%来自人工智能、制造业、能源、工程设计和建设、医药、食品、核能等行业。从项目类型来说，被调查者领导、监管或参与的项目31%属于内部新产品研发项目，27%属于外部客户项目，20%属于内部业务支持项目，15%属于流程改进项目，其余7%为课题研究等项目。
二、企业项目化管理实施情况：
（1）企业是否提出了明确的项目概念？
调查结果显示，大部分的企业都已经提出了明确的项目概念，开启了项目化管理的步伐。相比而言，大型企业中明确提出项目概念的企业占比更多，达到89%。
图1 调查结果
（2）企业是否设置了明确的项目经理岗位？
调查结果显示，大部分企业正式设置了项目经理岗位，但仍有一部分企业按照传统职能型组织形式运作项目，由部门经理担当项目推进者和协调者的角色，小型企业中这种角色重叠的现象占比更多。另外，在调查中发现了一些特殊的现象，有的企业设置了项目经理岗位，但是却没有明确的项目概念，这种情况主要出现在互联网行业针对IT系统进行更新维护的团队中，不断有新的需求提出，不断有新版本上线，这种情况下企业很难把一个需求或一个版本定义为一个独立的项目，这种情况下通常会出现项目经理和产品经理的职责混淆。
图2 调查结果
（3）企业有正式发布的项目管理流程吗？
调查结果显示，大部分的企业都制定了正式的项目管理流程，但是仍有一部分企业虽然有项目概念，设置了项目经理岗位，但是仍然按照企业既有的职能管理流程来执行项目，而没有针对项目建立专门的横跨部门的流程。大型企业中建立项目管理流程的占比最多，而小型企业中只有一半稍多的企业有项目管理流程。调查中也出现了个别特殊的情况，有的企业聘请专家或者由内部PMO建立了项目管理流程，但是内部却还是维持原来的分管领导、部门经理、小组经理等层级结构模式，没有设置明确项目经理岗位，所以使得项目管理流程没有明确的执行人和责任人，出现了流程和岗位脱节的现象。
图3 调查结果
（4）企业是否设置了项目管理办公室（PMO）？
大型企业中设置PMO的占比达到69%，而中小企业设置PMO的占比均不足50%。在调查中还发现中小企业中有一部分PMO运作得风生水起，得到企业负责人的高度认可。同时，却有少部分PMO出现关停的现象。这与往年调查的结果基本相符，不少中小企业学习大企业的项目运作模式建立PMO，但在短期内看不到成效后，甚至还收到其他岗位的抱怨后，企业负责人决定解散PMO。相对而言，大企业PMO的生存状况相对稳定，有不少大企业的PMO从组建到现在已经常达10年之上。
图4 调查结果
三、企业项目治理情况
来自很多项目经理的声音显示组织支持对项目成功至关重要。本次调查关注了组织管理层对项目的治理行为，包括如何形成项目决策，如何对项目进行监管和支持。
（1）企业如何立项？
调查结果显示，大中型企业中有接近一般的企业在立项时由PMO组织会议进行会商，而小型企业中主要由企业负责人一人做决策。调查中发现的一个典型问题是，不论是何种规模的企业，都有30-40%的项目经理甚至PMO不清楚组织内部的立项流程，不知道是企业负责人一个人做的决策，还是他与其他核心成员商议之后做的决策，同时没有被明确地传达项目的理由和目的，而是在收到通知后即开始项目的实施和监管。
图5
（2）组织中谁会来定期审查项目的进展情况？
从调查结果中可以看出，大部分的企业中并不是由PMO来定期审查项目进展，而是由项目经理所在的部门经理担当了这一职责。这也说明了很多PMO担当的是支持角色，而不是控制和指导角色。小型企业中管理高层向下渗透的比较多，52%的企业负责人会过问项目的具体进展。调查中还发现有一小部分的项目在委派项目经理之后出现无人监管的情况，只有当项目出现问题，客户通过投诉找到销售经理或其他负责人，才会出现管理层介入项目的情况。
图6
（3）项目出现问题时谁会来提供支持？
调查结果显示，当项目出现问题时主要由部门经理或管理高层对项目提供支持，这也侧面印证了项目团队对部分PMO的不满情绪：只是不停地催要报告，项目真要出了事，却只是帮着领导追责问责，提出一些“站着说话不腰疼”的所谓建议。而该整改的项目工作，该修补的客户关系都得项目团队自己来，需要增补的资源和资金则是从管理层来，PMO几乎提供不了任何实质性的帮助。
图7
三、项目人员薪酬和激励情况
（1）项目团队采用工时管理吗？项目人员薪酬与工时挂钩吗？
调查调查显示56%的项目团队采用了工时管理方式，而只有32%的团队把工时投入与人员薪酬进行了挂钩。另外一部分企业收集工时只是为了核算项目中投入的人力成本，由于工时与薪酬不挂钩，导致数据收集困难，有些人员不填写工时或者填写错误的工时，甚至这些人员的经理也对此不以为然。
图8
（2）企业是否设置了项目奖金？项目人员的总收入中项目奖金占比是多少？
调查结果显示64%的企业并没有设置项目奖金，23%的企业设置的项目奖金占到总收入的10%，6%的企业设置的项目奖金占到总收入的20%，另外7%的企业设置的项目奖金占到总收入的30%以上。访谈发现，重要科研项目、投资金额较大的项目、有形收益明显的项目通常会设置高比例的项目奖金，这种项目中项目经理担负的责任重大，对项目成功有举足轻重的作用。而项目规模较小、项目经理主要担当内部协调职责对项目成果和收益不直接负责的项目基本不会设置项目奖金。
图9
（3）你喜欢哪种薪酬方式？
从调查结果可以看出，高达83%的被调查者倾向于“按劳取酬，多劳多得”的带有激励性质的薪酬制度，也就是希望凭自己的本事和贡献“吃饭”。而前面的调查结果显示，通过工时投入激励或者项目奖金激励的企业占比却相对较少，这两者之间的矛盾会严重影响员工的积极性，从而最终影响企业的短期产出和长期发展。
四、项目管理人员的职业发展规划
（1）你当前的职位是什么？
参与调查的人员中86%的为项目管理直接相关人员，14%的职能经理在项目中担当着支持者的角色，包括研发部门经理、质量部门经理、人力资源总监等。
（2）你对当前薪酬和职位级别满意吗？
大部分的被调查者表达了对当前薪酬和级别的不满，相对而言人们更在意薪酬这种更为“实在”的因素。对现状的“不满意“并不是一种消极的负面情绪，而是促进职业提升的有力动机。”满意“可以是一种暂时的感觉，但不能变成一种长期的状态。对于包括项目管理从业人士在内的所有职场人来说，在职业发展中应该采取主动，在有所选择的时候选择改进，而不是在没有选择的时候被抛弃。
（4）你近期的职业发展方向是什么？
由于被调查群体主要为项目管理相关人员，所以调查结果中39%的人员选择项目经理岗位，这一部分人群中当前职位为项目团队成员的居多。37%的被调查者选择公司高管，34%的人员选择项目总监，这一部分人群中当前职位为项目经理的居多。目前在PMO工作的人员中，20%的人希望更换到项目经理岗位；目前担任项目经理的人员中，38%的希望更换到PMO工作。PMO人员和项目经理定期换岗，也不失为一种增进角色间相互理解和协作、从而提升项目管理效率的有效方法。
五、针对6个关键问题的建议
在与18位参与结构化访谈的人员的沟通过程中，我们整理了当前项目管理面临的6个主要问题，其中前5个问题针对企业管理者，第6个问题针对项目管理从业人员。根据对调查结果的会商，大家对这6个问题提出了相应的建议。
（1）企业到底要不要设置项目经理岗位？
是否设置项目管理岗位要视企业或部门的业务情况而定。如果日常业务大部分为运作型工作，如互联网企业的IT开发和业务运营，很难把工作明确定义为一个一个独立的项目，那么这种情况下，设置产品经理、敏捷教练、需求经理、研发经理等角色更为合适。
在这些企业中如果出现典型的项目，比如两个企业的合并、一个全新业务线的开发，则可以为此临时设置项目经理。
而在另外一些企业或部门，他们的主营业务具有明确项目型特征，比如工程项目、交付客户合同的项目、新产品研发项目，这种情况下，需要设置常规的项目经理，这些项目经理需要拥有并发挥项目管理的全部知识和能力，包括项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、团队管理和相关方管理等。
如果企业不能根据业务情况而设置合适的角色，则会导致人才招聘和人才使用方面出现问题。有些人员奔着项目经理的岗位来应聘，结果来了发现只是做一些协调的、后勤方面的辅助性工作，与自身的知识结构和实践能力完全不匹配，最后只能郁郁辞职，这对企业和个人都是一种浪费。同时，如果设置了不恰当的角色也会引起组织管理的混乱，比如在没必要设置项目经理的情况下设置项目经理，就会产生项目经理、产品经理、研发经理等多角色之间的工作界面不清、职能重叠，这同样也是一种管理浪费。
（2）建立项目管理流程到底好不好？
这看似一个荒谬的问题，但其实不然。广为认可的说法是：如果组织和部门主营业务形态为项目型，则应该建立项目管理流程，使得工作过程规范化、标准化。在深度访谈之后，我们对流程有了新的认识。有流程的企业看似正规，每个人都有明确的职责分工，但是相对而言处理一个问题或事件所要花费的时间更长。而没有流程的企业，看似不正规，但所用时间却更短。
在一个大企业里，一位项目经理说，项目延误是由于另一个部门不配合，最后到了交付期限，他们仍然不配合，所以不得已我们只能替他们完成他们应该做的工作。当我们问：为什么不一开始就自己做，非要等别的部门？对方回答：这是他们的职责，我们不能越俎代庖。
而在没有正规流程的中小企业中，则基本不存在类似的情况。如果我们自己能做，我们就不会去麻烦别的部门，只有超出了我们的能力范围的工作，我们才会找别的部门。
对于项目经理个人而言，在大公司呆习惯的人，往往过于依赖流程，而失去了人际关系协调能力和解决复杂问题的能力，一旦被甩到社会上，往往如象牙塔中走出的学生，懵懵然不知所措。而在“无流程”或“流程混乱”的小企业锻炼出来的人，则往往更适应社会，更具有战天斗地的信心和能力。
回到问题上，建立项目管理流程到底好不好？我们的建议是越少越好，只针对某些涉及到法律法规和企业规则的环节建立强制的流程，而其他大部分的环节则留给项目经理自己去摸索和实践。项目管理是一门科学，也是一门艺术，项目经理是一个极端需要个人能力的岗位，而不是一个可以被机器人取代的死板的流程操作者。
（3）如何设置合适的项目奖励？根据工时投入还是项目收益？
设置奖励会带来一些暂时的麻烦，比如影响了员工的工作安全感，增加了职能经理和薪酬部门的工作量。但是很多的实际案例证明了固定薪酬下往往会培养出一批靠着企业吃饭的南郭先生，而那些身怀绝技愿意接受挑战的员工则被迫接受不公平或“远走他乡“。
快递行业如果不提供激励，一个快递员一天不可能送那么多的物件。项目如果不提供激励，人们很难去挑战现状，去“麻烦自己、麻烦他人”、去全力推动项目的高效前行。
项目中的激励通常有两种方法，一种是基于工时投入，一种是基于项目收益。
工时激励如果只是浮在字面的理解，不能得其精髓，则很可能会误入歧途，最后导致磨洋工者挣了高薪。真正的工时激励制度是一种内部承包的固定价格合同，是“计件工资”，而不是“计时工资”。
针对项目收益的激励在访谈过程中听到一些异议，比如：我们的项目不赚钱，所以无法发放收益奖。事实上，每个项目都是一份投资，在立项时要做商业分析，可能为组织带来有形收益，也可能是无形收益；可能是短期收益，也可能是长期收益，任何一个项目都必须有收益才可能获得立项。既然有收益，就可以针对收益的实现情况设置奖金。即使对无形收益和远期收益，也可以设置相应的量化方式和奖励时间表。基于收益的激励，不仅能鼓励项目团队多快好省地完成项目工作，同时还可以鼓励项目经理和团队站得更高、看得更远，了解组织业务战略，紧盯市场和技术发展动态，真正打造出让企业收益、让用户收益、并能引领时代的好产品。
（4）由谁对项目提供支持？部门经理还是PMO？
调查结果显示，不论是哪种规模的企业，当项目出现问题时，主要由部门经理提供支持。人们普遍会认为这是由于很多企业没有设置PMO，并且会建议这些企业如果判断自己的主营业务是项目，那么就应该尽快设置一个PMO为项目提供支持。
但是，来自小企业的PMO和其他管理者不这么认为，他们觉得建立PMO的必要性并不紧迫。因为在项目立项的时候，小企业中通常是老板一个人说了算，并不需要PMO自己提供或者组织人员提供正式而复杂的可行性研究报告。而这些管理者对企业的这种做法表示认同，他们认为企业负责人对公司负有最终责任，所以他在立项论证时比其他参与者更为谨慎。在项目实施过程中，问题升级流程很简单（虽然并没有书面化的流程），项目经理有问题找部门经理，部门经理解决不了找大老板。
如果多设置一个PMO，由PMO负责提供支持，那么项目经理有问题到底找谁？这会给项目经理带来困惑，而部门经理和PMO之间也会出现职责不清或重叠的情况。有个别小企业曾经设置过PMO，但是由于职能经理和项目经理无法忍受来自PMO的“指导”和额外的内部文档要求，而PMO也未能给组织带来实质性的收益，最后导致昙花一谢。
来自中小企业的受访者认为，在扁平化的中小企业中如果要设置PMO，则其职能应该侧重于知识管理，而不是战略和督导。知识中心负责积累项目团队的知识资产，促进共享，对项目过程的关键文档进行保留，协助项目团队完成产品外部认证等手续。
（5）中小企业能否招聘到优秀的项目经理？
相对于大企业而言，中小企业在招聘项目经理的过程中难度更大。人们更愿意选择大企业，因为大企业的薪水相对较高，企业状况更为稳定，同时在大企业的工作经历也可为日后的职业发展或转换提供背书。
当我们向中小企业的管理者提到了薪酬问题时，他们的回答是：我们确实不会在人员一进公司就支付很高的薪酬，因为面试评测的是这个人的过去，我们关注的是这个人的实际绩效。如果你能让公司获益，公司一定也会让你获益。
小企业的企业主希望招聘到敢于接受挑战、敢于拿数字说话、敢于接受激励性薪酬制度的人员。对于项目经理来说，如果项目交付顺利、客户满意、回款及时，则会有一大笔项目奖金等着他。企业一旦发现某个项目经理能力强，主动性强，就会主动加薪留人。而那些抱怨工资低的人往往并不是企业想要留住的对象，所以去留两便。
相比大企业，小企业的晋升路径更加短平快，只要业绩好，30岁就可能是部门总监，35岁就可能是公司副总，而大企业里层级森严，要升到总监或副总的位置颇费时日。
因此，针对这个问题，参加调查结果会商的人们提出了一个颇为新颖的答案：大企业更容易招聘到名校或高学历的人才，而小企业如果采用合适的激励制度，则更容易招聘到实干型的人才。
（6）项目管理从业人员如何实现自己的职业梦想？
参与本次调查的人群中除了13%的人员有创业梦想之外，其余87%仍然希望继续在企业中谋求发展。当前大量的媒体信息在集体传播着职场焦虑感，原来与资质、资历相挂钩的年龄、工龄，现在却成了制约职业发展的瓶颈，甚至可能被作为不可明说的辞退理由。而来自猎头的信息却表明35-40岁之间的中高层管理者一直是企业青睐的对象，因此有了“越往上越安全“的说法。不管是基于这种所谓的职场生存法则，还是因为”不想当元帅的士兵不是好士兵“的说法，在职场上必须居安思危，不断向上。
因此，在明确的自己的职业方向之后，需要迅速制定发展策略和路径。
传统的职场发展理念过多强调内在修炼，包括储备知识、锻炼能力、提升素养等，使得员工在职场发展中总是处于“被选择”的角色。
而参与本次访谈的管理者们则认为职业发展必须借助外力，同时员工必须积极勇敢地主动选择企业、选择合适自己的领导、以及适合自己的岗位。
良禽择木而栖，贤臣择主而事。在选择雇主企业时要考虑的关键因素是企业的用人制度和企业文化。具有技术优势的人员可以选择资本型的企业，这些企业更看重业绩；而层级结构森严的权力型企业更适合于人际能力超强的人员。进入大企业意味着有更多的机会拓展和发挥自己的能力，而在小企业中，则透明度更高，每个人的能力都会被企业高管尽收眼底，因此只要能力出色，便可迅速蹿升。