2017年项目管理现状调查报告
1.本次调查说明
2017年的跨行业调查进一步扩大了调查范围，同时把调查主题从PMO扩展到组织内各类项目从前到后的全生命周期管理过程，通过调查，试图发现当前项目管理的薄弱环节，促进行业之间的共享，并引发项目经理、PMO人员和组织高层的思考。
调查通过在线形式完成，共计收到问卷279份，有效问卷272份。为了进一步补充问卷所不能反应的深层信息，与15位来自不同行业、不同企业规模的项目经理进行了深入的焦点小组访谈。
2.企业项目管理评分模型
本次调查共包含35个问题，对其中的24个问题设置了分值，这24个问题涵盖了项目管理中的关键环节，包括过程因素、结果因素，也包括来自组织的影响因素。另外的11个问题是关于调查者和被调查项目的基本信息，不计分。问卷最高得分为290分，最低得分为0分。
在调查问题中设置分值，其目的是尝试增加不同行业、不同项目在管理方面的可比性，并对当前项目管理水平进行度量，促进横向对标与纵向对标。在填写调查问卷时，要求被调查者选择自己熟悉的一类项目参与调查，因此得出的分数仅反应参与调查的某类项目的管理水平，而不能代表整个组织的管理水平。由于是在调查中初次尝试使用评分模型，所以还没有充分和成熟的数据，使得分值与成熟度水平直接挂钩，因此无法根据分值得出相应的成熟度水平。但是，被调查者仍然可以看出自己项目的得分在所有得分分布中的相对位置，从而得出某些启发。
参与调查的全部得分分布图如下所示：
图：2017年项目管理调查得分分布图
根据本次调查Q33题的结果反映，仅有48%的组织设立了正式的PMO，其余52%的组织没有正式的PMO。这些没有PMO的组织中，对项目的审批和监管，有的由总裁办承担，有的由项目经理所在的部门领导承担，有的确实没有PMO职能，项目管理处于比较随意的状态。
48%建有PMO的被调查者，其问卷得分的分布情况如下：
另外52%没有建立PMO的被调查者，其问卷得分的分布情况如下：
从两张分布图的对比可以看出，有PMO的单位得分明显偏高。这也体现了PMO对提高组织项目管理成熟度的重要作用。
由于初次使用计分模型，调查者和被调查者在沟通和理解方面的差异尚无法估量；另外，调查过程中并未获取被调查者关于信息公开的书面同意。鉴于这些原因，所有调查结果都以总计的形式公布，而不会单独公布某个具体被调查者的问卷细节，比如不会公布上述分数分布图中的最高得分者、最低得分者或其他任何得分者的单位名称和项目信息。
后续我们将继续对部分单位的PMO人员、项目经理或高层管理者进行访谈，以探讨评分模型的必要性、适用性和改进空间。
3.调查问题分值设置及结果解读
Q4：贵公司属于什么行业？
选项和分数：
本题不计分。
调查结果：
结果分析：
40%的被调查者来自互联网行业，23%的被调查者来自IT行业，21%的来自其他行业（包括金融、教育、贸易、旅游等行业）。被调查对象大部分集中于互联网行业和传统IT行业。这一方面可能是由于调查团队的组成所导致的，调查团队成员大部分来自IT和互联网行业，少数人员来自制造、金融等行业；另一位方面，也可能是由于互联网和IT这两个行业的项目管理人员对趋势和变化更为敏感，更愿意参加项目管理相关的社会活动；当然也可能说明目前在这两个行业从事项目管理的人员确实比其他行业多。
在近21%的选择其他行业的，主要包括：金融、教育、贸易、旅游等。
Q5：选择一类项目回答后续问题。
选项和分数
题目描述：贵单位有很多项目，请选择一种您最熟悉的项目类型。后续问题，请围绕您选定的这一种项目类型作答。如果您希望为多类项目做测试，您需要针对不同类型的管理情况，多次回答问卷。
本题不计分。
调查结果：
结果分析：
被调查者选择的项目类型中，软件开发类项目占了47%。随着互联网行业的兴起，对项目管理方法和人才的重视，正在从传统的软件行业（如IBM、金蝶）等向互联网行业渗透。内部软件开发的项目管理人员正在增长，而传统的通过为客户建设IT系统的乙方项目经理的比例降低。
而位于互联网行业的软件开发项目大部分具备规模小、工期短、直接收益难以度量等特点，这种趋势为项目管理方法的更新和裁剪提出了新的要求。
Q6：针对该类项目，有明确的项目经理或责任人吗？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
A、有，是专职的；（10分）
B、有，是临时委派的，他/她还负责其他工作（如技术、开发、测试等）；（5分）
C、我单位目前没有项目管理岗位。（0分）
调查结果：
结果分析：
从调查结果可以看出，大部分企业中都设置有专职或临时的项目管理岗位，这体现了企业对项目管理价值的认可。67%的企业设置了专职项目经理，另外31%的企业中设置了兼职的项目经理。
兼职项目经理可能由某个专业的工程师（如开发、测试）兼职担任，这种情况下，PMO需要确保这些人员具备足够的项目管理知识和技能，根据需要向其提供专门的项目管理培训和过程指导。而这些兼职的项目经理也必须对自己的角色有充分的认知，并随时做好准备在两种角色（管理和技术）之间进行切换。
当部门经理兼职担任项目经理时，部门经理必须清楚地认识到项目管理与职能管理是两种不同的方法，不学习项目管理技能，而直接用职能管理方法来管理项目可能会出现很多问题。如果一个部门中有多个项目同时并行，那么都由部门经理来兼任项目经理，则时间和精力可能存在问题。职能经理应该给予员工更多的机会，去尝试项目经理的角色，而不是一人包揽所有的管理工作。
Q7：贵单位如何统一管理所有项目？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
A、通过统一的项目编号对项目进行标识（10分）
B、没有项目编号，通过项目名称标识不同项目（0分）
调查结果：
结果分析：
项目编号貌似简单，但其实在管理过程中承担了重要的角色。从立项到项目收尾，整个过程中需要对项目状况进行跟踪，如果没有统一编号，在汇报项目状况、评价项目绩效、核算项目成本、管理成员负荷、管理版本基线等情况下，均有可能出现混淆。
应该由PMO负责建立项目编码规则，并统一分配项目编号。
Q8：项目经理参与合同签订前或者内部项目立项前的工作吗？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
A、参与，项目经理需要参与范围确定、成本估算和工期估算，并且要正式确认；（10分）
B、参与，项目经理需要参与范围确定、或提供估算信息，但不需要正式确认；（5分）
C、不参与，合同签下来或者内部项目立项后，项目经理才介入。（0分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，只有47%的项目经理正式参与了立项前的工作，需要参与范围确定、成本估算和工期估算，并且要正式确认；32%的项目经理非正式参与了立项前的工作，但不需要正式对项目的范围、工期、成本等做出确认，而另有22%的项目经理根本不参与立项前的工作。
项目经理参与前期工作有好处，包括：提前了解客户的需求和客户业务；更准确地评估项目的风险；与项目相关方建立人际关系的铺垫；提前预知和预判项目范围和可利用资源，提前做项目规划；提前了解项目背景，了解组织对项目的整体规划及战略相关性，有利于对后期方向的把控。
有些企业设置了产品部门，负责对产品需求的收集和确定；有些企业设置了售前团队，负责前期的方案准备。即使在这样的情况下，项目经理仍然需要参与到前期阶段，并对项目范围、进度、成本、资源进行确认和承诺。正式的确认手续提高了项目经理的责任感，使得前期对项目目标的定义更为切实可行。
在Edward Yourdon描述软件开发项目的《死亡之旅》一书中提到，由于当今商业环境的巨大压力，导致一些项目从立项开始就步入了“死亡之旅”，这些项目工期非常紧、预算和资源非常受限，团队必须每天工作16个小时、每周7天才有可能完成项目，而这在现实中是不可能做到的，最终的结果只能是项目失败、业务受损、团队受挫。如果项目经理可以深度参与前期工作，并有权力参与项目准入评审，则可以有效避免此类项目的无形潜入，避免组织资源的浪费。
Q9：项目经理属于哪个部门？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
属于市场部（0分）
属于研发部（0分）
属于产品部（0分）
属于测试部（0分）
属于实施部（0分）
属于工程部（5分）
属于某个解决方案部（5分）
属于总裁办公室（5分）
属于PMO或项目管理部（10分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，大部分项目经理在组织结构上被设置在某个具体的职能部门或业务部门内，而不能参与端到端的项目全生命周期管理。这种情况导致两个结果：第一，无法从组织层面评估项目的收益和优先级。比如，位于研发部的项目经理只是负责管理研发进度和质量，而无法了解和管理这个项目给组织带来的收益，导致研发资源不能根据项目价值而优化利用。第二，项目经理在进行横向跨部门协调时存在难度，部门壁垒造成了沟通障碍，各个部门的人员各为其主，不能站在项目整体层面和组织层面进行有效协作。
在与部分被调查者的口头访谈中得知，有的组织在多个部门设置项目经理，比如在市场部、研发部和实施部均有项目经理岗位，面对同一客户的同一份合同，三位项目经理均要参与，各负责其中一段，有时会出现不同部门的项目经理互相推诿扯皮追责的情况。这种情况下，这三位项目经理其实只是充当了自己部门与其他部门的沟通接口，基本没有决策权，只是担当了“传话筒”的作用，这不是实质意义上的项目经理。这样的组织设置，无法真正发挥项目管理给组织带来的价值。
Q10：是否有正式的需求收集和筛选流程？
选项和分数
单选题，本题得分 : 0.00~5.00。
A、有（5分）
B、无（0分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，75%的项目有需求的收集和筛选流程。对于执行客户的项目来说，这个过程大部分发生在合同签订之前。前期与客户定好需求，厘清模糊地带，写进合同，这对项目的实施和验收很有帮助。
对于内部研发项目来说，需求收集和筛选流程也很重要。需求收集和筛选流程帮助客户或用户进一步分析需求，提升需求的成熟度，降低错误需求、低价值需求、模糊需求出现的概率，减少返工成本，提升一次通过验收的可能性。
与本调查问卷Q15相结合，也可以看出需求收集筛选过程与项目验收的顺利程度存在很大的相关性。
Q11：是否有需求提出到需求验收的跟踪流程，如采用需求跟踪矩阵RTM？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~5.00。
A、有（5分）
B、无（0分）
调查结果：
结果分析：
上一题Q10的调查结果显示,大约有75%的项目有需求收集和筛选流程，但是本题调查结果显示,有需求跟踪流程的却只有47%。这也体现了项目中的一个常见情况，项目前期对需求管理很严格，但是需求确定下来后，执行过程中却乏于跟踪，有的需求被遗漏，好的情况下，在测试过程中被发现，再次返工；不好的情况下，到验收的时候，或者交付之后，才被客户或用户发现，导致验收不顺利、回款受阻，客户满意度下降，项目团队和项目执行组织商誉受损。
Q12：项目经理是否负责对项目工作范围的分解？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
A、是，由项目经理带领团队分解（10分）
B、否，由技术经理或研发经理带领团队分解（5分）
C、否，由开发团队自己分解（5分）
D、没有这个过程（0分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，大部分的项目经理可以带领团队一起完成项目工作的分解。项目经理参与这个过程，才能确保项目需求与项目工作的有效对接，才能对项目的工期估算和成本估算有一定的把握。带领团队完成工作分解，需要项目经理具备一定的技术能力，不是只负责会议的组织和行政事务。项目经理不能真正参与到项目工作分解过程，可能造成项目经理和开发人员之间的信息不对称，形成过程黑盒，削弱项目经理的项目进展的管控能力。
Q13：项目经理向成员委派工作的正式渠道是什么？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
A、电子系统（10分）
B、会议（5分）
C、邮件（5分）
D、口头（2分）
E、项目经理不负责委派工作（0分）
调查结果：
结果分析：
本题询问的是委派工作时的正式渠道。选择会议和邮件的占比最多，分别为31%;其次是电子系统。还有很少的一部分项目经理不负责委派工作，而仅负责把项目需求传递给开发或实施部门。
邮件作为一种主要委派工作的方式，好处在于：1、发送和反馈均有证据，且方便日后查找；2、不受版面限制，可详可简。会议方式是双向沟通，可以保证任务委派时双方的理解的差异降到最低，会议之后需要有一份比较详细的、得到各方确认的会议纪要。
合适的委派工作的方式应当是上述几种方式结合起来使用，既有书面的正式文件，也有面对面的口头沟通。
Q14：成员或部门之间是否出现责任不清互相推诿和扯皮的情况？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
A、经常的事情（0分）
B、有时候发生（5分）
C、几乎没有（10分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，66%的项目存在责任不清相互扯皮的情况，而还有16%的项目中此类现象更是经常发生,18%的项目中此类现象几乎不发生。
项目经理需要主动为项目团队建立规则，以降低该类情形的发生。具体的做法包括建立项目工作职责分配矩阵，建立团队协作原则，定期集中召开任务委派和答疑会议等。组织本身的部门和岗位职责定义也需要不断完善，当发现纠纷时，不仅就就事论事，还要以此为鉴完善岗位职责说明。
Q15：项目验收顺利吗？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
A、顺利，大部分按时通过验收（10分）
B、还可以，费些周折，比计划时间晚，但也通过了验收（5分）
C、验收是我们这里很头疼的一件事情（0分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，40%的项目可以顺利通过验收，50%的项目在验收时费了一些周折，比计划时间晚。
验收顺利与否不是验收时候所决定，是项目整个执行过程所决定的。验收是对项目执行过程的检验。对于那些不能顺利通过验收的项目，项目经理和PMO要进行项目复盘和原因分析，找到规避或减低的方法，优化项目管理流程，比如强化需求确认和跟踪过程、强化质量保证过程等。
Q16：项目经理是否负责召集团队完成对工作包历时的估算？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
A、不是，项目经理命令式布置工期（5分）
B、不是，由各成员或部门给出工期，项目经理几乎没有讨价还价的权力（2分）
C、项目经理与成员一起协商估算工期（10分）
D、项目经理不负责工期管理（0分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，72%的项目中由项目经理和团队成员协商估算工期，15%的项目是由成员和部门给出工期，项目经理没有讨价还价的权力，9%的项目由项目经理命令式地布置工期，还有4%的情况，项目经理不负责工期估算。
项目经理面临着来自客户和领导的时间压力，成员希望有一个合理的、充足的工期，所以两者之间需要进行协商，以获得平衡。团队成员参与估算，一方面由具体干活的人所做的估算更为准确，同时，团队成员有参与感，对自己估算的工期有一种承诺。
Q17：贵单位主要类型的项目，大部分项目的工期多长？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~0.00。
A、2个月之内（0分）
B、2-6个月（0分）
C、6-12个月 (0分)
D、一年以上（0分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，四个分组的占比基本均匀，工期超过一年的项目占比略少，工期在2-6个月的项目占比最多。值得注意的有21.59%的项目其工期不到2个月。说明在当前的环境中，小项目的数量不少，在管理这些项目时，需要对项目管理知识体系进行大幅度的裁剪，灵活而敏捷的项目管理方法在这些项目中更受欢迎。
Q18：在项目实施过程中，管控进展的最关键手段是什么？
选项和分数：
单选题 本题得分 : 5.00~10.00
A、信息系统（5分）
B、项目例会（10分）
C、物理看板（10分）
D、个人之间的沟通（10分）
调查结果：
图：管控项目进展的关键手段
结果分析：
调查结果显示，57%的项目中，项目经理主要采用例会的方式来监控项目状况，23%的项目主要依靠信息系统。物理看板作为提升研发项目可视化的一种新手段，仅在5%的项目中得到应用。
在项目执行过程中，项目经理需要随时监控项目状况，及时做出必要的调整。相比建筑行业和制造行业的项目，软件开发项目的过程可视化程度较低，为此，项目经理需要采取适当的手段建立项目过程的可视化，使得问题能够及时暴露。
项目例会的好处在于：1.项目例会作为项目的推动力，客观上形成了项目前进的节奏，避免了项目前紧后松、时紧时松的情况；2.面对面的沟通比借助信息系统的沟通或线上沟通效果要好，可以及时获取反馈，并更准确地获知情绪和态度方面的信息；3、相比一对一的沟通，集体会议更为高效，可以快速识别相关方的认同差异，快速解决问题。
而物理看板从制造行业引入到研发团队，其好处在于：1.把研发工作可视化，原来的研发工作都被放在项目成员的电脑里，而现在公开展示在看板上，放在办公区，更方便让所有的相关方了解进展；2.看板上清楚地展示了每个成员的名字和其负责的工作，对成员形成激励，同时也形成压力；3.有团队归属感，每个成员时刻能感受到项目的存在和项目前进的速度，能够看到和自己并肩战斗的其他人所负责的任务和进展，也可以清楚地看到相互之间的依赖和影响。
Q19：项目成本的主要构成是什么？
选项和分数：
单选题，本题不计分。
A、材料
B、人员成本
C、其他
调查结果：
图：项目成本的主要构成是什么？
结果分析：
调查结果显示，77%的项目其成本的主要构成因素是人员成本，这也与参与调查的项目中研发项目占比高有关。在这种情况下，调查项目成员的工作积极性，提高单位时间工作效率，并对人员工时投入进行管理显得非常必要。
Q20：项目经理是否对成本负责？
选项和分数：
单选题 本题得分 : 0.00~10.00
A、对成本负责，并纳入考核（10分）
B、对成本负责，但不纳入考核（5分）
C、不对成本负责（0分）
调查结果：
图：项目经理是否对成本负责？
结果分析：
调查结果显示，仅有31%的项目经理正式对项目成本负责，把成本指标纳入其绩效考核之中；40%的项目经理在非正式地管理项目成本，比如需要记录人工投入量，通过管理进度间接管控了成本，但并不把成本纳入其绩效考核中。而另外29%的项目经理不需要对项目成本负责。
对于“项目经理否对项目成本负责”这个问题的回答成了一道分水岭，把项目经理分成了“真”、“假”两种。只负责协调项目进度、不负责管控项目成本的项目经理被戏称为“假项目经理”，而那些对项目进行十大领域全方位管控，尤其包括了管控成本、甚至管控项目收益的项目经理则被称为“真项目经理”。项目管理体系的十大管理领域中包含了项目成本管理。从企业角度讲，盈利是大部分企业的经营目标之一，而成本是其关键影响因素，因此，项目经理需要对项目成本负责。
Q21：项目中是否使用了工时管理系统，主要用途是什么？
选项和分数：
单选题 本题得分 : 0.00~5.00
A、是的，用于考核成员绩效（5分）
B、是的，用于管控成本（5分）
C、是的，用于收集度量值（5分）
D、不使用工时系统（0分）
调查结果:
图：工时管理系统的使用情况及用途
结果分析:
调查结果显示， 26%的项目使用工时管理系统来收集度量值，22%的项目用于考核成员绩效，13%的项目用于管控成本，而39%的项目没有使用工时管理系统。
工时管理系统是一种多用途的工具。用途不同，采集数据的方式不同，管理和利用数据的方式也不同。不加区分，混合使用，可能引发问题。比如把收集度量值与绩效考核混为一谈，可能会极大地影响数据质量。
工时管理系统可以作为管控项目人员成本的一种主要手段。如果使用得当，不仅可以有效控制成本，而且同时可以形成对项目成员的激励，体现多劳多得、公平分配的原则。如果使用不当，则会起到相反的作用，削弱成员工作积极性，破坏团队协作，变相鼓励了“磨洋工、耗工时”的懒人做法，降低了团队生产效率。
Q22：贵公司是否在项目过程每个关键环节，对关键交付成果建立了质量标准？
选项和分数：
单选题 本题得分 : 0.00~10.00
A、是的，有标准，并有专人跟踪检查（10分）
B、是的，有标准，但没有专人跟踪，有时会抽查（5分）
C、没有建立过程标准，客户/用户验收或认可即可（0分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，49%的项目中建立并执行了质量保证的机制。质量保证需要确保每个关键环节都有标准，且标准要覆盖完整性、规范性、一致性、符合性等多个方面的检查。完整的质量保证体系，可以提高项目开发的过程质量，力求“一次作对”。为了赶进度，删减文档工作和QA工作，往往欲速则不达，事后需要花费更多的时间来修补之前的缺陷。与本问卷Q15（项目验收顺利吗）结合分析，可以看出过程保证与项目验收之间的关系。在那些没有建立过程标准的项目中，选择“验收是件头疼的事情”的占比为17.4%，远高于其他两种情形。
Q23：贵公司在项目实施过程和结果是否存在质量问题？
选项和分数：
单选题 本题得分 : 0.00~10.00
A、是的，经常因为成员过错造成的质量问题而返工和延期（0分）
B、是的，但是不严重，出现频率不高（5分）
C、我们强调“一次做对、零缺陷”原则，由于成员错误引发的质量问题很少（10分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，只有11%的项目强调“一次作对、零缺陷“的原则。在当前环境下，对于项目质量的定义已经不是降低缺陷率，而且要消除返工，提高一次作对的概率。本题与上一道题Q22有关联性，如果公司内部建立了QA体系，则一次作对的概率就会提高。
Q24：项目中是否执行正式的项目相关方识别和分析过程？
选项和分数：
单选题 本题得分 : 0.00~10.00
A、有识别和分析过程，并正式建有相关方登记册（10分）
B、有识别和分析过程，但并未记录成册（5分）
C、没有识别和分析的环节（0分）
调查结果：
图：是否执行正式的项目相关方识别和分析
结果分析：
调查结果显示，只有19%的项目识别和分析项目相关方，并形成正式的项目相关方登记册；34%的项目会执行该环节，但没有形成正式的管理文件；而高达47%的项目中没有执行项目相关方的识别和分析环节。
项目相关方对项目成功有至关重要的影响：1.相关方决定了项目是否有价值。项目的最终成果由客户、用户或发起人等相关方进行验收，只有满足其需求，通过验收，项目才有可能实现其预期价值。2.相关方的参与程度决定项目实施过程的难易程度。在大部分的非基础研究项目中，造成项目难度的不是技术因素，而是人的因素。如果相关方能够及时、适度地参与项目，主动协助团队解决问题，则实施过程会变得顺畅很多。
没有项目相关方登记册很可能会导致项目执行过程中忽略掉一些相关方，在需求确认、阶段评审等关键环节忘了邀请关键人员参与，而在验收的时候却突然发现有新面孔，这种情况会严重影响项目的正常交付和验收。相关方登记册属于敏感文件，不适于对外公开，因此需要PMO制定相关流程，并对此进行指导。
Q25：是否主动调查项目相关方满意度？
选项和分数：
单选题 本题得分 : 0.00~10.00
A、是的，定期主动调查（10分）
B、只在项目结束时调查（5分）
C、从不（0分）
调查结果：
图：是否主动调查项目相关方满意度
结果分析:
调查显示，仅有29%的项目会定期主动进行项目相关方满意度调查，33%的项目只在项目结束后进行调查，还有38%的项目从来不调查。
及时倾听客户的声音、管理者的声音和员工的声音，可以帮助项目团队适时做出改进。那些把满意度调查放在项目结束时进行的项目，只能把改进机会留给未来的项目，而不能直接反馈在本项目中。因此，合适的做法是定期收集相关方意见，比如安排在每个阶段末尾，或者每个Sprint或迭代结束时，向相关方发送调查问卷，举行面对面访谈，或者邀请其参与项目回顾会议。
相关方包括的范围很广，并不限于外部的客户，也包括内部的协作部门、项目团队的成员。有时候其他部门不配合，项目经理并不知道原因是什么，通过主动调查，可以了解原因，对症下药。
Q26：是否在项目中有正式的风险管理环节，如识别风险、评估风险、应对风险等？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~5.00。
A、是（5分）
B、否（0分）
调查结果：
图：项目中是否有正式的风险管理环节
调查结果显示，68%的项目中有正式的风险管理环节，而32%的项目则没有。
首先，对于32%尚未正式执行风险管控的项目，需要马上动手，关注风险。第二，对于68%建有风控环节的项目，需要进一步检查各个具体环节，加强风险管理的有效性。如果一个项目中建有风控环节，但是却问题频出，技术绩效和管理绩效都低于要求，则有必要执行风险审计，检查风险管理流程和风险应对措施的有效性。
管控项目风险是项目经理的核心价值之一，有效的风险管理需要正确的流程和制度，比如需要根据项目相关方的风险态度建立风险量表；根据组织过程资产建立风险分类分级规则和评分表；需要邀请关键相关方、风险专家、领域专家参与到风险管理过程；需要随时监控，根据环境变化及时调整风险应对策略；需要把风险策略真正落实到人，落地实施，而不是只停留在会议纪要或风险登记册里面。整个过程中，既需要项目经理不断提升自己的风险管理能力，也需要来自组织PMO的专业支持和辅导。
Q27：是否采用了信息系统来辅助管理项目？
选项和分数：
单选题，本题不计分。
调查结果：
图：是否采用信息系统辅助管理项目
调查结果显示，92%的项目应用了不同类型的信息系统辅助管理项目，仅有8%的项目不使用任何信息系统。选择了使用其他信息系统的，具体包括：Tower，RDMS，Wiki，Redmine，Wrike等。
在信息技术发达的今天，大部分的组织或项目都引入了项目管理信息系统，信息系统可以提高管理效率，快速收集项目数据，快速向相关方发送项目报告。但是，信息系统终究只是一个辅助管理的工具，项目经理不能过度依赖于信息系统。在使用信息系统时，需要注意：1.根据项目情况，选择合适的工具，合适的才是最好的。即使在同一个公司，不同类型的项目使用的信息工具也可能不同。2.不要本末倒置，被商品化的项目管理工具捆绑，导致业务流程受限，项目管理活动需要被动靠拢信息管理系统。3.鉴于当前各种公开的、免费的、基于云的信息管理系统，项目经理需要格外关注项目信息的保密要求。
Q28：项目经理的日常工作中，大部分的精力放在什么地方？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 2.00~10.00。
A、 催促各个成员的进展（5分）
B、 致力于管控风险因素（10分）
C、 致力于解决项目问题（10分）
D、 召开各种会议（5分）
E、 编写各种报告（2分）
调查结果：
图：项目经理把大部分精力放在什么地方？
结果分析:
调查结果显示，53%的项目经理把主要精力放在项目问题的解决上，18%的项目经理用来催促各个成员的进展，只有14%的项目经理把主要精力放在事前的风险管控上。
“忙”仿佛成了项目经理的常态，但是这种“忙”背后的原因需要进行深入分析。致力于解决项目问题，体现了项目经理能够关注项目实质，而不只停留在文档行政和协调催促的层面。但是，如果项目问题出现频繁，项目经理很容易成为救火队员的角色。事前的管理更为高效，理想的情况下，项目经理应该把大部分的精力放在项目风险管控上，以降低项目问题的出现。
“催促各个成员的进展”也是项目经理颇为尴尬的一项工作，这种做法，一方面可能破坏双方关系，使得项目经理和成员关系陷入紧张、敌对，有时甚至会触发成员的逆反；另一方面，也对项目经理自身造成心理压力和对职业价值认知的困惑—“难道我的价值就是催、催、催？”为此，项目经理需要采取措施，降低这个方面的工作量，包括：谨慎选择项目成员、建立团队工作规则、邀请成员参与项目规划和决策、建立公平透明的团队绩效机制、适时淘汰拖后腿且屡教不改的成员。
Q29：是否在项目结束后正式考核项目绩效？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
A、是（10分）
B、否（0分）
调查结果：
结果分析:
调查结果显示，仅有54%的项目在项目结束后正式考核项目绩效，另外46%的项目不进行考核。
绩效是对管理效果的度量，没有度量，就无法获知差距，无法做出改进。只有通过考核，才能判断当初设置的项目目标是否实现，项目生命周期各个环节做的决策是否正确，从而汲取经验教训，作为未来选择项目和管理项目的参考依据。
Q30：在考核项目绩效时，会关注哪些因素？
选项和分数：
多选题，本题得分 : 0.00~40.00。记分方式：选中项分数累计。
A、 是否延误（5分）
B、 是否超支（5分）
C、 客户是否满意（10分）
D、 收款是否及时（10分）
E、 是否实现预期盈利（10分）
F、 其他，请描述（0分）
调查结果：
结果分析：
调查结果显示，在实施项目绩效考核的54%的被调查者中，78%把进度是否延误作为考核因素，60%把客户满意度作为考核因素，而把成本和收益纳入考核指标的仅占53%和45%。
因为项目启动的理由和所协同的战略不一样，所以不能用死板统一的标准来度量所有的项目。PMO需要通过分类、分级的方法，为不同类型的项目建立不同的考核机制，而在具体考核时还要依据项目立项文件和项目章程中对项目目标的设定和对项目预期收益的预测。
每一个项目都是一笔投资，而每一笔投资都有期望的回报，不论这笔回报是有形的，还是无形的。因此，是否实现预期收益是考核项目绩效的关键指标之一。有些项目，如执行客户合同的项目，其收益在项目交付后就可以快速实现并进行评估；而有的项目，如新产品研发，则需要在产品投入运营或生产后逐步形成收益，这种情况下，对收益的跟踪和评估就变成了一个持续的过程。虽然项目团队已经解散，但PMO有责任继续对此进行跟踪，对项目进行后评价，为未来项目选择提供依据，同时也增强项目选择过程中决策人员的责任意识。
有些内部支持型项目作为业务创新项目的一个分支，很难单独度量其收益。这种情况下，除了就支持型项目进行单独考核，如考核进度、需求满足率、技术满足率之外，还建议在业务创新项目整体层面上进行项目收益预测、跟踪和后评价，以确保组织资源的有效投入。
而另外一些颗粒度小、工作量小的维护类项目则可以套用项目管理的思想，但是可以采用更为简单的任务管理方法，而不是简单套用项目管理方法。
项目执行过程中，也需要对项目绩效进行定期评估，包括根据环境变化对项目收益进行重新测算。比如，在每个阶段启动时，重新进行项目商业论证，以促使项目相关方及时做出合理的项目决策。
Q31：是否在项目结束后对项目经理进行正式的绩效考核？
选项和分数：
单选题，本题得分 : 0.00~10.00。
A、是（10分）
B、否（0分）
调查结果：
结果分析:
调查结果很巧合，选择“是”和“否”的正好各占一半。对项目经理进行绩效考核至关重要，可以及时对其提出反馈，建立后续改善和提升计划，帮助项目经理不断拓展能力,以承担更多的职责，为组织储备优秀的项目管理人才，也帮助项目经理实现个人职业价值的提升。
Q32：在考核项目经理绩效时，会关注哪些因素？
选项和分数：
多选题，本题得分 : 0.00~50.00。记分方式：选中项分数累计。
A、是否延误（5分）
B、是否超支（5分）
C、客户是否满意（10分）
D、收款是否及时（10分）
E、是否实现预期盈利（10分）
F、团队成员和自己是否学习到新技能（1分）
G、资料提交和组织过程资产的积累是否符合要求（2分）
H、是否遵守公司的项目管理流程和制度（5分）
I、360度打分（2分）
J、其他，请描述（0分）
调查结果：
结果分析:
调查结果显示，在对项目经理实施绩效考核的50%的被调查者中，77%的项目把进度是否延误作为考核因素；58%的项目把客户满意度作为考核因素；把成本和收益纳入考核指标的仅占51%和36%；把是否遵守流程纳入考核因素占50%；采用360度打分的占了23%；是否学习到新技能占21%。
直接用项目绩效来代替项目经理绩效的做法有失偏颇。由于项目存在各种不确定因素，不能因为某个项目没有实现预期收益，或者被中途叫停，就直接否定项目经理的绩效。有的时候项目经理和团队已经竭尽所能，但仍然无法在指定时间攻克项目难关；有的时候中途叫停是最好的选择。另一方面，用项目绩效来代表项目经理绩效，可能导致项目经理只关注结果，不关注过程，导致项目过程存在黑盒风险，即使项目成功，也无法在组织内进行推广复制。
360度打分的做法在项目环境中一直存有争议。既要把事情做好，也要让相关方满意，这样的出发点是好的，但是在实际环境中，360度打分很容易造成人员之间的潜在冲突和不信任，甚至项目经理为了获取高分而降低工作要求。把“学习新技能”纳入考核，对于组织来说，有助于提升组织整体的人力资源水平；对于项目经理来说，更有动力去面对项目中的各种挑战。
对项目经理的绩效考核要与组织的业务战略相关，既要建立具有挑战性的高标准，又要兼顾对人员的激励作用，同时要保证分配制度的公平和可信。
Q33：贵单位有项目管理办公室（PMO）部门吗？
选项和分数：
单选题，本题不计分。
调查结果：
图：是否建立了正式的PMO
结果分析：
调查结果显示，仅有48%的组织设立了正式的PMO，其余52%的组织没有正式的PMO。些没有PMO的组织中，对项目的审批和监管，有的由总裁办承担，有的由项目经理所在的部门领导承担，有的确实没有PMO职能，项目管理处于比较随意的状态。两类情形下项目管理的调查得分情况详见本报告第二部分关于评分模型的描述。
从两张分布图的对比可以看出，有PMO的单位得分明显偏高。这也体现了PMO对提高组织项目管理成熟度的重要作用。
4.对企业项目管理发展的建议
项目管理正在企业中发挥着重要的作用，调查显示大部分项目经理参与了项目全生命周期中大部分重要环节，为提升项目效率做出了贡献。但调查结果也显示，企业在项目经理运作上仍然存在一些亟待改进的空间，下面列出几个关键建议。
建议1. 提高项目经理位置，对项目经理充分授权
《五角大楼之脑》一书中，对项目经理的描述是这样的：DARPA（美国国防高级研究项目中心）每年只雇佣120位项目经理。这些项目经理要求是嗅觉灵敏、反应敏捷、不搞官样文章、创新意识超强的优秀科学家。通过他们策划、监督，让几百个研究项目在各地得以实施。他们拥有超强权威，可以启动、继续或停止项目研发，研发成功的项目很快会移交给各军事或情报部门使用。这种独特的项目经理运作模式折射了DARPA的高度信任理念。①
虽然书中描述的是一个特殊时期针对特殊项目的运作模式，但是其中对项目经理的描述也是在大多数商业环境下对项目经理角色的共同认知：项目经理具有高超的技术能力和管理能力，拥有来自组织的充分信任和授权，通过高效的管理和科学的决策，为组织交付高价值的项目成果。
在本次调查的样本中，有少数项目经理逼近这个层次，比如在某知名企业担任手机研发项目的总项目经理，在某人工智能企业担任某款新产品开发的项目经理。但是，也有一些被调查者所描述的项目经理与上述形象大相径庭，他们只是负责召集会议、催促进度、更新记录、协调配合等“繁琐小事”，而不能真正深入到项目开发和实施的实质性工作中，对项目工作难以产生影响，根本谈不上决策。项目协调员可能是真正项目经理的起步阶段，也可能不是，只是项目助理的另一种说法。对于组织来说，要明确区分上述两种角色的不同，这与人员招聘、角色和职责设置、授权、绩效考核、发展路径等多个方面都有直接关系。模糊两者的区别，会导致企业低估项目管理的价值，同时造成人力资源投入的浪费。
为了真正发挥项目管理的作用，组织需要把项目经理岗位放在组织结构中更高的层级，并给予更多的授权和职责，使其工作可以覆盖端到端的项目全生命周期，并把管理目标与组织战略与项目收益直接挂钩。
建议2. 灵活敏捷，别让流程捆住了手脚
一位企业的老板去年夏天想到了一个产品创意，以身作则走了新产品研发流程，结果他的创意在概念阶段就被专家毙掉了。今年对手的产品出来了，卖的极好，正是老板去年的创意，老板痛心疾首，提出废掉流程，重新改制。另外一个企业由于新引入的一套流程，项目成员额外增加了大量的文档工作，最后为了不影响进度，公司不得不设置了专门的文档人员来对付这些文档。还有一个企业采用了快捷的轻文档的工作方式，为了促进沟通和协同，设置了专门的协调岗位，结果为了让这个岗位明白自己在做什么，成员每天需要额外花费半个多小时的时间向这位协调汇报工作，而这种汇报并未引发实质改善。
不加思考的生搬硬套、削足适履，最后不仅不能发挥项目管理流程的作用，反而设置了不必要的管理岗位，增加了项目成员的工作量，没有起到多快好省的作用，相反却使得原来的工作流程更加臃肿、更加缓慢。
参与本次调查活动的项目主要是来自互联网行业的软件开发项目，这些项目有一个明显的特点，就是工期较短、规模较小、直接收益难以度量，这种趋势对项目管理方法的更新和裁剪提出了新的要求。项目管理体系从前到后都在倡导“裁剪”，企业必须根据自己的实际情况，选择自己可用的、适用的、用了之后能够起作用的流程。即使在同一个企业中，不同类型的项目也需要使用不同的管理方法。PMO需要根据组织情况，对项目进行分类分级，分别建立灵活敏捷的管理流程和治理流程。
那些堂而皇之被冠上大名的流程对公司管理层形成的威慑力超出了人们的想象，明明知道流程有些不对劲儿，甚至不符合经营常理，但不敢说出来，就如皇帝的新装。企业为了提升经营，引入了新的流程，结果却捆绑了自己的手脚，束缚了自己的经营思想。流程必须为经营服务，这才是流程的本意。
建议3. 建立合适的项目绩效考核机制，并与薪酬挂钩
虽然总有一些极端的例子在诉说对员工进行绩效考核的弊端，但这些情况大多数都是由于没有正确地利用绩效考核造成的，而不是绩效考核本身。诚如“菜太咸是由于盐放多了，而不是盐本身。”
那些绩效管理做得不好的例子，往往是设置了过少的绩效指标，比如只追求销售业绩,忽略了个人成长；或者设置了过多的绩效指标，比如把团队建设出勤率、投稿数、场地整洁度、报告提交及时率等也纳入研发人员的考核指标，使其指标数量达到20多项，成为禁锢其创造力的牢笼；当然更糟糕的是设置了错误的绩效指标，比如用每月花费的实际工时数来度量研发人员的绩效，本意是要奖励投入，结果却鼓励了窝工，适得其反。
PMO需要为不同的项目建立不同的绩效评估机制，把绩效指标与组织战略、项目收益相挂钩，通过绩效指标引导项目经理和团队为组织贡献价值，同时把绩效指标与项目经理的薪酬挂钩，激励项目经理主动迎接挑战，积极解决问题，实现项目成功。同时，也吸引外部的优秀项目管理人才加入组织。
研发项目中往往存在着管理者与被管理者之间的信息不对称，不仅造成项目工时估算和成本估算的不确定，也造成项目绩效指标设置的困难。为此，在项目经理绩效和薪酬管理中可以借鉴个人工作承诺（PBC）、内部固定价格承包制和项目股份制等做法。
建议4. 建立和强化PMO，持续推进组织项目管理水平
PMO在组织中的价值早已经得到了大部分企业的认同。通过前几年的调查，对PMO的三大核心职能进行了定义。即：1、战略职能。承接组织战略，通过项目筛选把战略转化为可执行的项目；2、治理职能。全程监控各个项目的执行过程，确保项目实现其预期目标；3、卓越中心职能。提取项目管理最佳实践，优化项目管理流程，培养项目管理人才，提升整体项目管理水平，使得项目管理成为组织核心竞争力之一。
本次调查的结果再次显示，拥有PMO的组织的调查得分要比没有PMO的得分高。调查问卷涵盖了项目管理过程的关键环节，在这些环节上不仅需要来自项目经理的努力，更需要来自PMO的组织支持。举例如下：
| 序号 | 现状与问题 | 项目经理的努力 | PMO的支持 |
| 1 | 项目经理属于某个职能部门，横向协调有难度 | 提升领导力，增强沟通技能 | 提高项目经理在组织中的位置，拓宽项目经理的管辖范围 |
| 2 | 风险管理流于形式，没有真正产生效果 | 加强风险管理技能，邀请专家和项目相关方参与 | 按照项目类型建立风险查对单和评分模型 |
| 3 | 无法主动管理项目相关方参与 | 提升领导力，提升人际关系技能 | 建立项目参与责任制度，推动项目管理文化，从更高层面影响关键相关方 |
| 4 | 工时估算和成本估算的误差大 | 学习和使用多种估算方法 | 积累组织过程资产，收集度量值，为估算提供依据 |
| 5 | 难以调动成员积极性 | 提升激励技能 | 建立合适的项目成员薪酬制度 |
| 6 | 项目质量问题多，且在多项目中重复出现 | 加强质量控制 | 建立质量保证体系 |
| 7 | 项目成果不能投入使用，无法实现预期收益 | 正确完成项目，随时关注环境变化 | 建立项目准入准出制度 |
但是，我们也在访谈中也发现了另外一种现象：PMO和项目管理两张皮。PMO通过聘请咨询公司，建立了非常完整的项目管理办法，涵盖了从项目概念阶段到收益阶段的全过程管理，包含了几十个模板和标准，并同时引入了项目管理信息系统。但是，项目经理归属于其他不同的职能部门，他们根本不理PMO的茬儿，各自按照自己的方式行事。为了让引入的项目管理信息系统看上去正在运作，PMO的人员不得不定期给各个项目经理打电话，获悉项目情况，然后代替项目经理填入信息系统。
另外一些现象，也让企业的决策者对PMO和项目管理的价值产生怀疑，比如：1、PMO提供的项目组合报告中的信息都是过时信息，没有实际价值；2、引入了的流程限制和阻碍了企业决策，使得高层决策者的旨意不能快速有效地被落实下去；3、要求填写的各种文档报告增加了工程技术人员的工作量；4、要求发放项目奖金，增加了企业成本，但是却没有收到效果。
有一个运行了两年多的PMO，在2017年初的时候，公司总裁与PMO主任谈话，请PMO设置自己的绩效考核指标。另外一个PMO很担心自己的饭碗被抢，因为组织设置了HRBP的角色，这个角色和PMO的职能有不少地方都是重叠的，而且担任HRBP角色的那个人是项目经理出身。以上这些都是PMO运作不力的信号，企业经营没有耐心，如果PMO迟迟不能发挥应有的作用，要么被关闭，要么被取代。
不论是新建PMO，还是对PMO进行持续优化，都需要针对发展战略和当前问题。PMO需要与战略部门建立联系，深入了解和领会组织战略，把PMO的职能设置和日常工作与战略挂钩。同时，PMO需要定期识别当前项目管理方面存在的关键问题，设置阶段性小目标，通过改造流程、培养人员等手段，逐个解决问题，渐进式地持续提升。只有以战略为引导、以问题为驱动，PMO才能真正体现价值，才能得到组织的认同。