1. 本次调查的基本信息
1.1 调查问卷发放和回收情况
本次调查从2016年4月份开始，10月份结束，历时6个月。共计发出问卷150份，收回有效问卷119份。与此同时，与12家企业的PMO人员进行了面对面或电话访谈。调查样本的分布情况如下：
1.2 被调查者行业分布情况
从行业上分，41%的被调查者来自IT行业，19%来自制造行业，13%来自车互联网行业，8%来自能源行业。其他被调查者来自医药、建筑、研究院所、金融保险、旅游、传媒等行业。
1.3 被调查者组织规模情况
从组织规模上分，参与调查的组织中，大于5000人的大型组织占21%，1000-5000人之间的组织占比29%，100-1000人之间的组织占38%，而小于100人的小型企业占比12%。
参与调查的人员中有46%是PMO的负责人或者成员，45%的调查者为项目经理或项目团队成员，9%是PMO的上级领导。
调查样本主要来源于项目管理会议和项目管理培训的参与者，以及项目管理杂志和公众微信号的订阅者，调查样本的来源导致了调查结果可能的片面性。
2. PMO调查的结果与解读
2.1 PMO的存在形式
89%的被调查者回答在他们的组织中存在正式的PMO或担任类似职能的机构。在不同的组织中，这些机构的名称不同，包括：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室、项目管理社区、项目处、工程部、战略部、技术委员会、业务支持部、运营管理部、技术运维部、PMC经理室、经营管理部等。其中，项目管理部出现的次数最多，超过50%。
而另外的11%，则没有明确的PMO或类似机构，有关项目的协调或监管工作由一位或几位领导承担。这些领导的职位包括：副总裁；财务副总；负责研发项目的研发部经理；总经理和总经理办公会；各部门经理；项目总监等。
2.2 PMO在组织中的位置
39%的PMO向单位一把手汇报工作，说明PMO在组织结构中处于比较高的位置，便于PMO充分行使其全部职能。
47%的PMO向分管副总汇报工作，从组织结构图上看，也是处于比较高的位置，但是，这种情况可能导致PMO无法对整个业务流进行端到端的全程监管。如果能够通过内部高层协商会议达到整个业务流程的有效互动，则效果不错。但是，如果不能通过协商打通业务流，则会导致PMO价值的发挥受限。本次调研中，有PMO提出，希望能把监管范围延伸到售前阶段。
还有14%的PMO向部门经理报告，这些PMO大部分都设置在企业的IT部门内部。业务部门根据业务发展向IT部门提出需求，IT部门通过内部研发或外包形式实现需求。在一些互联网公司中，业务部门也被称为运营部门，IT部门被称为研发部门。这种类型的PMO通常向IT部门的经理报告工作，对本部门所承担的研发工作进行集中的项目管理。具体组织结构图如下：
2.3 PMO与项目团队的关系
16%的被调查企业中，项目经理直接向PMO汇报，而且仅向PMO报告。在这类组织中，项目经理直属于PMO管辖，PMO具有项目经理的调派权。此类PMO通常属于指导型PMO，需要对项目绩效和项目最终成败负责。
32%的被调查企业，项目团队并不向PMO汇报项目情况。这种情景下，PMO通常担当的是支持的角色，仅提供全部或部分卓越中心的职能，对项目几乎没有控制权。
52%的被调查企业中，项目经理双线汇报，也就是在报告给直管领导的同时，也虚线报告给PMO。这类PMO通常属于控制型PMO，他们监控项目绩效，但通常项目绩效和最终成败的直接负责人仍然是项目经理的直管领导。
双线汇报对项目实施了双重监管，项目经理既接受直管领导（如部门经理）的监管，也同时接受PMO的监管。PMO作为独立第三方，可以更为客观地识别、定义和剖析项目中存在的问题，从组织战略角度出发，制定更为合理的治理决策。但是，在双线汇报的情形下，项目团队的汇报工作更为复杂，增加了额外的工作量。
访谈中收集到的信息包括；项目中出了问题，项目团队需要接受部门经理和PMO的重复审查。而真正解决问题的时候，又会出现PMO和部门经理推诿的情况。比如，在审查会议上，双方的审查结构都直指“客户内部需求管理混乱”，但真正需要与客户接洽、影响客户的时候，双方又都推卸责任，最终采取行动的仍然是项目团队。
为了最大程度地发挥双线汇报的优势，避免出现类似的问题，PMO需要提出明确的、切实可行且行之有效的项目治理方案，包括治理的组织结构、治理流程和决策授权等细节内容。通过治理方案，保证对项目实施合理的治理深度，避免PMO和直管领导监管区域的重叠和空隙。
2.4 干系人对PMO的满意度
调查对象中，21%的项目团队对PMO表示满意，11%的PMO上级对PMO表示满意，而仅有7%的PMO对自己表示满意。另有6%的PMO上级对PMO表示失望。
相对而言，让项目团队满意较为容易，因为项目团队对PMO并没有“刚性需求”。增加培训、提供工具、评选最优项目经理、举办交流活动，这些行为都有助于提高项目团队对PMO的满意度。甚至更低程度的监控、更少量的报告和审查，都有可能提高团队满意度。
而让上级满意并不容易。因为上级在组建PMO的时候都怀有初衷，如果初衷没有兑现，则会表露失望；同时上级承担了PMO的运营成本，如果运营的收益抵不过成本，则无法感到满意，甚至会对PMO的存在产生怀疑。
93%的PMO认为自身需要改进，这也反映了大部分的PMO能时刻感受到压力和挑战，时刻有不断提升的推力和动力。参与调查的PMO一共提出了未来改进的92条具体建议（参考本文2.12节）。
2.5 PMO同期关注的项目数量
29%的PMO同期关注1-10个项目，41%的PMO同期关注10-50个项目，30%的PMO同期关注的项目数超过了50个。同期关注项目的数量与企业规模有关，也与PMO所处的组织级别有关。
在被调查的企业中，那些规模超过5000人的大型企业，通常都设置了分层PMO。在企业总部设置了企业级PMO（E-PMO），负责重大项目的监管；在业务单元级别设置了BU-PMO，负责业务单元所有项目的监管。
同期监管项目数在1-10个的PMO，大部分是部门级的PMO。他们仅负责对本部门项目的监管。
同期监管10-50个项目的PMO，通常为BU级别的PMO。同期监管50个以上项目的PMO，通常为企业级PMO。他们对众多项目设置优先级，优先级不同，则监管的力度不同。优先级很高的项目需要定期审查和走查，而优先级很低的项目只需要向PMO报备。
有部分情况是由于PMO对项目的颗粒度定义过小而导致所监管的项目数量众多，比如把对网站某个频道的一个功能修改定义为一个项目，或者把对某个线上产品的一次促销活动定义为一个项目。
同期监管数量众多的项目对PMO形成了挑战。PMO可以建立按优先级分层的监管模式，同时也需要依赖项目管理信息系统（PMIS）等信息化和自动化手段。
2.6 PMO职员人数
调查对象中，46%的PMO其人员编制在1-5人之间，接近样本总数的一半。这类PMO中，大部分提供的是单向的支持职能，如组织培训、文档管理等。26%的PMO人数在6-10人之间，这类PMO中大部分增加了监控职能。23%的PMO在11-20人之间，这类PMO中大部分增加了对项目的走查和指导职能。5%的PMO其人员编制在20人以上，这类PMO中，大部分情况是项目经理直属于PMO管理，因而人数众多，而在PMO中真正做项目监管工作的人员基本都在10人之内。
PMO的人数不仅与同期监管的项目数量有关，更与监管的深度有关。调查对象中，有一个企业的人员规模介于1000-5000人，同期关注的项目数为50个以上，而PMO的人员编制仅有8人。究其原因，主要是PMO主要行使的是监控职能，主要工作是依据组织已有的项目管理信息系统，收集各项目的进展状况，经过汇编后，向领导发送项目整体报告。在重大项目的关键评审点，PMO派人参与评审，而评审的组织筹备工作由项目团队自己负责。
建设项目管理信息系统（PMIS）可以提高PMO的工作效率，降低人员成本。PMIS不仅可以实时跟踪项目进展，还可以自动计算KPI，根据干系人需求定制发送项目报告。
组建专家委员会，有效利用专家委员会的力量，也有助于PMO人员的精简。这种做法既节省了管理成本，同时专家聘任制也是对一线项目经理的一种认可和激励。动态的专家聘任制，有效保证专家团队的质量和专家成员的参与度。
2.7 PMO中PMP持证者占比
调查对象中，5%的PMO其人员均持有PMP资质；24%的PMO其PMP超过半数；52%的不足半数；还有19%的PMO，其人员均未持有PMP证书。
获取PMP证书可以：（1）确保PMO与项目团队及外部协作方在相同的平台上进行沟通；（2）使PMO人员了解全球通用的项目管理最佳实践，加强PMO的分析能力，扩充其解决问题的方法途径。PMP证书（或类似资质）是PMO有效行使职能的必要条件，但远不是充分条件。在此基础上，还需要了解PMO运作的最佳实践，掌握项目治理和项目组合管理等方面的知识，并充分利用丰富的项目管理经验和行业经验。参考本文2.8。
2.8 PMO在招人时的关注因素
调查结果显示，PMO在招聘人员时的关注因素中，排在第一位的是“丰富的项目管理实践经验”，79%的被调查者提出PMO在招聘人员的时候会关注此项。在PMO中，不论是建设与维护项目管理流程，对项目绩效进行监管和指导，还是与专家委员会进行有效沟通，几乎每项工作都需要有丰富的项目管理实践经验作为基础。
排在第二位的是“PMO工作经验”，33%的被调查者提出在招聘PMO人员时会关注此项。拥有相关工作经验，有助于在新的PMO工作环境中迅速开展工作。但是需要对工作经验的有效性进行谨慎甄别，错误的经验可能先入为主，对未来工作方向或工作习惯形成束缚。
排在第三位的是“熟悉本公司项目（工程）的内容”，25%的被调查者提出在招聘PMO人员时会关注此项。有些PMO反映，由于其人员对项目内容不了解，在收到项目团队的状况报告后，无法理解、辨别和分析其中描述的技术问题，只能是对问题描述进行汇编，整合到给高层的项目报告中。这样的报告价值不大，因而通常会导致高层的不满。
排在第四位的是“是否持有PMP证书”。17%的被调查者认为PMO人员需要持有PMP资质，同时也有部分PMO负责人认为，PMO对人员的要求超过了PMP的要求。PMP要求持证者至少具备3年的项目管理实践经验，而PMO要求人员具备更长年限的工作经验，且希望是本行业的工作经验。同时，一些PMO负责人认为，有些情况下，PMP证书与实际工作能力不一定完全符合。
并列排在第四位的是“软技能”。17%的被调查者认为PMO人员需要具备人际关系的软技能。虽然大部分PMO在组织中的地位比较高，但PMO不能依靠发号施令来履行其职责，这会导致项目团队的不满，从而阻碍PMO了解项目进展中存在的实质性问题。而那些位于部门内部的PMO，需要频繁开展跨部门或部门内的平级协调，则更需要高超的软技能。
排在第五位的是“执行能力”。13%的被调查者认为PMO人员需要具备执行能力，但是执行能力在招聘时很难通过面试方式进行识别，需要在PMO工作一段时间会才能展示出来。有的PMO认为有部分人员，其“能力和资质停留在简历中，对问题的分析和处理停留在会议上”，而不能亲自解决问题，或者推进问题的真正解决。
排在第六位的是“学习能力”。4%的被调查者提出PMO人员需要具备学习能力或自学能力，因为再好的项目经验都是“过去时”。项目中采用的技术手段与管理方案在不断变化，PMO人员不仅要跟上项目团队的变化，最好能提前一步引导变化。
2.9 PMO职员的年龄
24%的被调查者，其PMO人员的平均年龄在30岁以内；50%的被调查者，PMO人员平均年龄在31-35岁之间；26%的在36岁及以上。
上一条“PMO在招人时的关注因素”的调查结果强调“丰富的项目经理实践经验”。按照理想的职业发展路径来说，一个人参加工作，从独立贡献者到担当项目经理，大约需要3-5年的时间，要积累足够丰富的经验大概需要在项目经理岗位上工作5年以上，此时年龄大约在35岁左右。考虑职业发展中的其他不确定因素，符合要求的人员平均年龄应该在36岁及以上。
造成PMO平均年龄偏低的一个原因与行业特征有关。在互联网行业中，一些企业全部员工的平均年龄不足35岁。第二个原因是PMO人才的缺乏，导致PMO招人时在资历要求上做了一定妥协。
2.10 PMO成立的年数
调查对象中，新建不到2年的PMO占比24%，成立年数在3-4年的PMO占比28%，成立年数达到5年及以上的占比48%。这组数据透露了乐观信息。虽然不时听到领导说起对PMO的失望，听到PMO说起对自身价值的迷茫，甚至听到个别PMO被关闭的消息，但从调查结果看，接近一半的PMO在企业中长久生存下来了。这表明，PMO为组织带来了价值，已经成为组织不可或缺的一个职能机构。
也有相当一部分PMO在为生存和价值而战。0-2年的PMO更多关注生存，致力于提升各方相关者的满意度。来自项目团队的强烈的不满情绪，可能让一个新建的PMO面临关闭的威胁。3-4年的PMO更多关注于提升自身的核心价值，从以卓越中心为主的核心价值向治理职能与战略职能转变。可参考本文4.4节的“PMO成长路线模型”。
2.11 项目面临的挑战
100%的调查者都列出了他们的项目所面临的挑战或存在的问题。被提及次数最多的前四个挑战分别是：1、延误；2、内部管理流程不完善；3、人员胜任力不够；4、需求管理。
面临“需求管理”挑战的被调查者大部分是位于企业IT部门的PMO，他们需要快速应对来自业务流程和市场环境的变化，这也导致该类PMO把“向敏捷转型”列为未来工作的重点。
也有被调查者列出了由于其项目特殊性导致的特殊挑战，包括：
- 低成本竞争
- 工艺包和专利包的独有性及管理模式
- 管理经验的固化和标准化
- 金融类项目保密级别高，并非所有PMO成员都有机会看到项目内容，有特定的人监控项目并转述，增加了沟通渠道与风险
- 金融类项目成功率较低，可复制性差，非标准类项目，可以从项目的任何一个阶段被分配给项目团队
- 整体节奏拖沓，从项目审批环节开始
- 项目选择没有严谨科学的方法，也没有追责制
- 新技术研究的不确定性
- 多种原因导致产品质量总是不达标
项目面临的挑战都是PMO可以发挥价值的机会，每个问题就是一个改进点。PMO可以应用质量管理方面的工具和其他有效手段，选择每个时间段的改进课题，通过解决问题，实现组织项目管理的持续改进，从而彰显自身价值。
2.12 对PMO未来改进和发展的建议
调查共收集到关于PMO未来改进和发展的有效建议200余条，经过简单的合并整合后，形成以下列表。提取了关键词，以方便阅读。
| 序号 | 对PMO的期望和建议 | 关键词 |
| 1 | PMO部门的建设和管理，确立核心价值点 | PMO建设 |
| 2 | PMO职能清晰化 | |
| 3 | PMO人数太少，有必要扩招 | PMO建设 |
| 4 | PMO专业知识欠缺，要加强PMO人员技能培训，提高自身管理能力 | PMO建设 |
| 5 | 设置合理的PMO岗位 | PMO建设 |
| 6 | 加强标准化项目部的建设 | PMO建设 |
| 7 | PMO职位比较低，遇到问题必须上报上面的领导解决，不利于工作尽快开展，有待加强 | PMO建设 |
| 8 | 公司内部资源的有效利用，跨部门协同作业 | 跨部门协调 |
| 9 | 希望项目经理横向协调能力再提升些 | 跨部门协调 |
| 10 | PMO多协调销售部门和项目实施团队的关系，增进合作 | 跨部门协调 |
| 11 | 项目优先级界定及资源调配，避免出现盲目争抢资源的情况 | 优先级 |
| 12 | 项目之间的优先级关系及时间顺序需准确 | 优先级 |
| 13 | 既关注结果，也关注过程，使项目管理工作数据化、透明化、支撑组织决策 | 战略 |
| 14 | 项目的战略规划上，比如更应倾向于项目的价值收益管理 | 战略 |
| 15 | 以组织战略目标为导向，服务项目团队 | 战略 |
| 16 | 战略层面的参与程度 | 战略 |
| 17 | PMO要在经营指标和度量指标上做出更多的改进和提升，对于公司业绩和规划贡献专家意见。 | 战略 |
| 18 | 组织级项目组织建设（组织战略与PMO组织定位匹配） | 战略 |
| 19 | 须要强化对项目计划的管理和监控，应从组织级角度高度审视各个项目的状态，再细化至对每一个项目的进展和状态进行监控，并帮助项目经理和项目团队识别项目可能存在风险，以及协助项目经理解决项目的风险和问题 | 管控领域 |
| 20 | 项目管理的范围需要拓展，向前延伸到销售阶段 | 管控领域 |
| 21 | 加强对项目过程的管理，做到可视化。目前项目经理的现场信息不能得到很好反馈，有的项目经理会故意隐瞒现场情况 | 管控领域 |
| 22 | 对项目的监控应加强，特别是项目完成后，项目的收尾工作应加强关注 | 管控领域 |
| 23 | 有效控制项目的进展情况和项目的成本 | 管控领域 |
| 24 | 明确预算管理的权责 | 管控领域 |
| 25 | 项目风险管理要加强 | 管控领域 |
| 26 | 项目集、多项目及项目组合管理 | 管控领域 |
| 27 | 重点大项目管理、原型项目管理 | 管控领域 |
| 28 | 认真指导项目部编制计划，指导项目周进度网络计划化的执行 | 管控领域 |
| 29 | PMO要深入到项目内部，获取真实的数据和问题，并提供深入指导 | 管控领域 |
| 30 | 加强项目损益管理 | 管控领域 |
| 31 | 项目进度和资源管理还需优化改进 | 管控领域 |
| 32 | 资源信息彻底共享，减免沟通流程，节约项目时间 | 管控领域 |
| 33 | 增加任务的及时提醒功能 | 管理领域 |
| 34 | 监控提升后备生产团队服务质量，积极拦责 | 管控领域 |
| 35 | 监管执行，管理计划一旦输出，需时时监督后期执行成果，确保沟通有效 | 管理领域 |
| 36 | 建立项目经理能力模型及分级体系，对项目经理能力进行评估，并分配到合适的项目当中 | 项目经理管理 |
| 37 | 完善项目经理的成长路线 | 项目经理管理 |
| 38 | 建立项目负责人管理制度 | 项目经理管理 |
| 39 | 设立真正的PM，配备合格专业的人员，改进优化组织机构设置 | 项目经理管理 |
| 40 | 项目经理能上能下，项目结束需要到PMO人才库中去 | 项目经理管理 |
| 41 | 对项目经理，对照承包书，结合项目管理过程进行认真考评，不断积累过程资产 | 考核 |
| 42 | 建立组织级项目管理监控考核和激励制度，以加强对项目的控制以及对项目资源的调动和分配 | 考核 |
| 43 | 建议和推行更加合理的项目绩效评价体系 | 考核 |
| 44 | 严肃绩效考核制度，考核需要明确的考核指标 | 考核 |
| 45 | 项目经理能力建设，对项目经理组织定期的培训 | 能力提升 |
| 46 | 管理艺术上也需要不断的提升 | 能力提升 |
| 47 | 通过共享，提高实战经验 | 能力提升 |
| 48 | 通过数据呈现的结果和分析项目问题 | 能力提升 |
| 49 | 项目统筹、预算管理、项目经理素质培养 | 能力提升 |
| 50 | 专业领域能力提升，不仅仅是项目调度 | 能力提升 |
| 51 | 系统分析能力 | 能力提升 |
| 52 | 软技能，提升项目团队成员凝聚力的能力 | 能力提升 |
| 53 | 增强服务意识培训，提升软实力 | 能力提升 |
| 54 | 控制监督能力有待加强 | 能力提升 |
| 55 | 项目参与人员的项目管理能力需要持续提升 | 能力提升 |
| 56 | 项目管理技术方面还需加强 | 能力提升 |
| 57 | 项目经理管控项目能力还需加强 | 能力提升 |
| 58 | 克服组织内部干扰，优化整体业务流程、提高效率 | 流程 |
| 59 | 使无序的手工作坊式的项目管理方法，能够依照CMMI的指导理论建立固化可落地执行的标准化项目管理流程体系，提升部门整体项目交付率和业务部门满意度。 | 流程 |
| 60 | 持续的流程改进，不断学习积累，把新的项目管理实践应用在管理过程中 | 流程 |
| 61 | 对项目的管理流程进行规范，流程要合理、高效、简单、易执行 | 流程 |
| 62 | 流程固化及执行落实到位 | 流程 |
| 63 | 现有流程的梳理和规范，避免各业务线重复或不一致的工作，提高效率。 | 流程 |
| 64 | 模板化、流程化，提供基本文档的规格规范；指导文档要符合实际 | 流程 |
| 65 | 不断优化和健全符合实际的项目管理体系建设。 | 流程 |
| 66 | 项目管理意识的强化，制度的细化，流程的优化 | 流程 |
| 67 | 及时更新现有的一些制度，要符合业务和市场发展要求。 | 流程 |
| 68 | 加强项目管理信息系统的建设，为流程的落地提供工具支持，为企业积累宝贵的组织过程资产，为后续的项目的成功提供经验借鉴 | 项目管理信息系统 |
| 69 | 建立和完善项目管理信息系统 | 项目管理信息系统 |
| 70 | 项目管理工具（系统）建设 | 项目管理信息系统 |
| 71 | 对一些新的项目管理工具的不断研究上有待强化 | 工具 |
| 72 | 为项目团队提供工具、模板、软件等进行不断的完善 | 工具 |
| 73 | 希望PMO为项目管理团队提供的工具模板及软件更加实用 | 工具 |
| 74 | 允许项目团队相关人员使用更加专业的项目管理工具 | 工具 |
| 75 | 定期组织项目管理交流会 | 交流 |
| 76 | 分享成功经验 | 交流 |
| 77 | 加强项目经理间沟通，确保项目资源的平衡 | 交流 |
| 78 | 加强信息交流与沟通 | 交流 |
| 79 | 提供更加开放的平台，以促进不同项目之间的信息交流 | 交流 |
| 80 | 组织项目经理间的主题经验分享会，并形成经验报告下发给各项目部 | 交流 |
| 81 | 加强对项目经理的培训指导 | 培训 |
| 82 | 加强专业学习 | 培训 |
| 83 | 建立全面的PMO和PMO人员培训 | 培训 |
| 84 | 经常型的组织专家对项目管理团队进行培训，并将项目管理团队成功经验进行分享 | 培训 |
| 85 | 培训和指导能力 | 培训 |
| 86 | 缺乏培训职能，缺乏完善的COE（卓越中心） | 培训 |
| 87 | 为项目相关工作人员提供专业项目管理理论/技巧及实战的培训 | 培训 |
| 88 | 项目管理部应该主管专业培训和进行定期的经验交流和轮岗等 | 培训 |
| 89 | 增加内/外部顾问培训（业务知识、项目知识） | 培训 |
| 90 | 负责对项目从业人员的项目管理能力培训和认证 | 培训 |
| 91 | 公司度量数据的提供，并研究基于度量值的估算方法，并带头推广 | 组织过程资产 |
| 92 | 关于濒临退居二线的项目经理，最好集中进行经验转化，没必要派到现场 | 组织过程资产 |
| 93 | 强化项目组织过程资产管理和利用，建立一套项目最佳实践方案 | 组织过程资产 |
| 94 | 对于项目结束后的复盘和回溯，PMO需要提供更多的创新形式进行各类引导式复盘，经验萃取，让经验教训可以在后续的项目上传承和发展。 | 组织过程资产 |
| 95 | 维护和发展项目管理文化 | 文化 |
| 96 | 项目管理的氛围还需进一步改进 | 文化 |
| 97 | 项目管理环境构建有待加强 | 文化 |
| 98 | 项目管理文化推进 | 文化 |
| 99 | 需加强对实施人员的观念普及，实施人员本身的项目素质不高且认为PMO是单纯的走形式。 | 文化 |
| 100 | 成立专家团队，完善项目管理方法和工具，促进项目经理能力提升 | 专家团队 |
| 101 | 向敏捷项目管理转型 | 敏捷 |
3. PMO职能模型2016：4组27个基本职能
3.1 关于PMO职能的调查结果
本次调查针对三个角色：PMO上级、PMO人员和项目团队。被调查者角色为“PMO人员”的调查结果显示，PMO当前履行的职能如下表所示（按照出现频率排序）：
| 序号 | 职能 | 频率 |
| 1 | 为项目团队提供模板 | 80% |
| 2 | 制定和维护项目管理制度 | 80% |
| 3 | 为项目团队提供工具（含软件工具） | 75% |
| 4 | 组织项目管理培训 | 68% |
| 5 | 收集和整理项目过程度量数据 | 65% |
| 6 | 建立和维护项目管理流程 | 60% |
| 7 | 定期组织项目经理交流会 | 60% |
| 8 | 建立并维护项目管理信息系统 | 60% |
| 9 | 定期编制和发布项目组合报告 | 58% |
| 10 | 建立和维护组织项目管理文化 | 58% |
| 11 | 监控项目团队遵循组织的项目管理流程和制度 | 53% |
| 12 | 为项目团队协调资源 | 53% |
| 13 | 负责项目的立项审批 | 50% |
| 14 | 负责评选年度优秀项目经理 | 50% |
| 15 | 集中管理项目文档和其他知识资产 | 45% |
| 16 | 对项目经理进行绩效考核 | 45% |
| 17 | 启动项目 | 45% |
| 18 | 要求项目团队定期汇报项目绩效 | 43% |
| 19 | 审查项目管理计划 | 43% |
| 20 | 对出现问题的项目进行辅导 | 43% |
| 21 | 对项目经理进行能力评估 | 38% |
| 22 | 对项目绩效进行后评估 | 38% |
| 23 | 确定项目的优先级 | 35% |
| 24 | 强制项目团队使用PMO提供的模板 | 30% |
| 25 | 委派项目经理 | 23% |
| 26 | 必要时，亲自担当项目经理 | 23% |
| 27 | 对项目经理进行分级制管理 | 20% |
| 28 | 为项目经理提供教练、辅导、导师等支持服务 | 20% |
| 29 | 管理各个项目与组织战略的一致性 | 20% |
| 30 | 定期对项目绩效进行专家审查 | 20% |
| 31 | 负责合同管理 | 20% |
| 32 | 定期出版项目管理内刊和报纸 | 13% |
| 33 | 验收 | 13% |
| 34 | 项目文档管理 | 8% |
| 35 | 竣工档案 | 8% |
| 36 | 文档移交 | 3% |
| 37 | 通信保障 | 3% |
| 38 | 技术相关资质认证 | 3% |
| 39 | 技术管理委员会的日常工作 | 3% |
| 40 | 经营管理 | 3% |
被调查者角色为“项目团队”的调查结果显示，PMO当前履行的职能如下表所示（按照出现频率排序）：
| 序号 | 职能 | 频率 |
| 1 | 制定项目管理流程，并要求项目团队遵守 | 77% |
| 2 | 为项目团队协调资源 | 77% |
| 3 | 定期召开项目评审会议 | 67% |
| 4 | 走到项目团队中，为项目提供指导 | 59% |
| 5 | 向项目团队提供历史项目的数据 | 56% |
| 6 | 为项目团队提供工具、模板、软件 | 56% |
| 7 | 负责确定项目的优先级 | 54% |
| 8 | 要求项目团队定期提交项目绩效报告 | 51% |
| 9 | 负责委派项目经理 | 49% |
| 10 | 对项目绩效进行后评估 | 49% |
| 11 | 组织项目管理培训 | 46% |
| 12 | 管理项目经理的绩效和晋级 | 46% |
| 13 | 负责项目的立项审批 | 46% |
| 14 | 定期向项目团队搜集组织过程资产 | 44% |
| 15 | 负责项目资金划拨 | 31% |
| 16 | 负责分包合同签订与管理 | 23% |
| 17 | 负责组建专家团队 | 23% |
| 18 | 编制项目计划 | 3% |
| 19 | 定期向主管副总及总经理汇报项目进度 | 3% |
被调查者角色为“PMO上级”的调查结果显示，PMO当前履行的职能如下表所示（按照出现频率排序）：
| 序号 | 职能 | 频率 |
| 1 | 负责建立和优化项目管理流程 | 75% |
| 2 | 管理项目经理绩效和晋级 | 63% |
| 3 | 负责组织项目管理成熟的持续评估 | 63% |
| 4 | 建立和维护项目绩效KPI指标 | 63% |
| 5 | 确定项目优先级，协调项目资源 | 50% |
| 6 | 负责项目后评价 | 50% |
| 7 | 负责项目组合过程资产的收集和利用 | 50% |
| 8 | 监管项目绩效，包括审查绩效报告，召开审查会议，项目中走查等 | 50% |
| 9 | 管理项目审批与投资 | 38% |
| 10 | 担任危机项目的顾问和指导 | 38% |
| 11 | 日常需求管理 | 13% |
| 12 | 日常需求监控 | 13% |
| 13 | 配置管理 | 13% |
| 14 | 信息安全 | 13% |
| 15 | 监控项目进展 | 13% |
| 16 | 报告进展状态 | 13% |
| 17 | 定期召开进度跟踪会 | 13% |
| 18 | 项目跟踪预警 | 13% |
| 19 | 定期收集项目信息 | 13% |
| 20 | 分析项目信息 | 13% |
| 21 | 提供解决方案 | 13% |
3.2 PMO职能模型更新（2016）
以调查结果为依据，新的模型包括4组27个基本职能，四组分别为：1）战略职能、2）治理职能、3）卓越中心职能、4）项目集中管理。
有些位于部门内部（如IT部门或研发部门内部）的PMO需要行使“项目集中管理”的职能，其组织结构图见本文2.2节。这些PMO是IT部门与业务部门的接口，他们收集来自业务部门的需求，向部门内的开发团队分派工作，开发完成后负责把成果交付给业务部门。由于项目颗粒度较小，因此并不为每个开发项目委派专职项目经理，而是仅委派一位开发组长或技术带头人负责技术，项目管理的工作则由PMO集中负责。
卓越中心是PMO的基本职能，初建的PMO或者支持型的PMO，其主要职能就是担当组织项目管理领域的卓越中心。即使成长期和成熟期的PMO，虽然增加了治理职能和战略职能，但仍然要同时提供卓越中心职能。
下面是卓越中心职能的细分：
4. 2016年PMO现状调查关注的6个关键问题
4.1 问题1：PMO如何展示价值？
参考：
2.4 干系人对PMO的满意度
2.11 项目面临的挑战
从调查结果2.4可以看出，有少数PMO的上级对PMO透露了失望情绪。之所以失望，往往是由于这些领导对PMO寄予了厚望。对失望的个案进行分析，主要原因是：
- 几乎所有的项目都在延误，领导希望建立PMO后，能够改善这种情况。但是，建立之后，并无明显改善；
- 没有做到过程可视化。虽然领导可以定期收到PMO发来的报告，但信息过多，而有用信息过少，前瞻性的信息几乎没有。无助于领导者在合适的时机做出合适的决策。
- 领导经常收到项目团队的投诉。他们抱怨PMO总是强制项目团队交报告，并对项目和项目团队进行各种考核。他们感觉PMO对他们来说，没有增加价值，只是多了一个领导。
PMO如果能与上级展开定期的开诚布公的对话，则可以实时了解来自上级的需求以及对当前工作的反馈。上级的声音代表了组织业务的声音，满足来自上级的需求，是PMO展现价值的最好机会。
从调查结果2.11可以看出，大部分的企业的项目都面临着多项挑战或问题。每个问题就是一个课题。PMO可以采用过程改进的方式，选择课题，引领改进，提升组织整体项目绩效水平，这也是PMO展示价值的机会点。
满足来自企业高层的期望，为项目团队提供支持，解决项目面临的普遍问题，均有助于提升PMO在组织中的价值。除此之外，PMO可参考PMI推出的《项目组合管理标准》和《项目组合、项目集和项目治理实践指南》等，进一步提升自身的核心价值点，担当起项目组合管理和项目治理的角色与职责。PMO的价值将不只是解决一两个项目问题，或关注几个企业的重点项目，而是要全局管理、高屋建瓴，以项目为手段，帮助组织获取战略成功。
4.2 问题2：PMO职能是不是越多越好？
参考：
3.1 PMO现有职能调查结果
3.2 PMO职能模型更新（2016）
调查结果显示，有的PMO承担的职能数多达28项，有的只有4项，样本平均数为15项。承担的职能数量与干系人满意度没有直接相关性。
PMO的职能并非越多越好，应该从企业需求倒推PMO职能，职能以需求为驱动。没有需求的职能很可能是冗余的职能，不仅徒耗管理成本，还增加混乱因素。PMO需要明确其运作的根本目的，职能仅是实现目的的手段。
在与PMO的沟通中，听到个别新建的PMO在与其他部门争抢职能。因为在PMO建立之前，所有的项目都需要报告给总裁办，由总裁办统一协调。争抢的结果是当前项目团队需要同时向总裁办和PMO两个部门报告，项目团队对此很不满意。而PMO则认为，如果不争抢，自己就没有什么事做了。
新建的PMO在定义其职能时，需要关注与组织已有职能的有效整合，否则不仅不能展示价值，反而会造成了管理混乱。如果组织当前的状况是由多个部门（如总裁办、财务部、工程部）共同担当PMO的角色，则组织高层需要谨慎考虑是否需要新建PMO，还是仅是对以上职能进行整合。
本文3.2节提供了PMO职能模型，但并非所有PMO都需要行使模型中的全部职能，而是要根据企业的需求、PMO在组织中的位置、PMO所处的成长阶段等多个因素，确定当前应承担的关键职能。
4.3 问题3：为什么有些PMO无法有效行使其职能？
参考：
2.6 PMO职员人数
2.7 PMO中PMP持证者占比
2.8 PMO在招人时的关注因素
2.9 PMO职员的年龄
造成PMO无法有效行使其职能的主要原因有两个，一个来自于组织，一个来自于PMO内部。
授权不足、组织结构不支持，导致PMO无法对项目进行全生命周期监控。单位A，PMO负责项目实施，向分管运营的副总汇报工作。但是由于销售人员在签订合同的时候，没有征询项目团队的意见，导致合同中包含了不可实现的条款，如高度压缩的工期、尚未成熟的技术、组织不具备的能力等。这些条款导致项目实施过程中问题频出，无法顺利完成。究其原因是销售团队由另外一位副总分管，而两位副总之间没有形成有效的协作。单位B，研发部门内设有PMO，负责研发部内部各个产品小组之间的整合；而工程部门也设有PMO，负责客户合同的现场实施。两个PMO分别向各自的分管副总汇报工作，虽然副总之间常有协调，但更侧重于推诿责任，而无人真正为项目负责、为客户负责、为组织负责。
PMO内部原因主要体现为人员能力不足。虽然PMO在招人时提出了明确的资历要求，但薪酬、工作性质等因素导致无法招到合适的人员。拥有一线项目管理经验的人员听到PMO负责收报告、编报告、组织会议、评价绩效等行政工作时，就掉头走了。而缺乏真正有经验的人员，又导致PMO的工作只能停留在上述的行政工作上。
对于那些存在于IT部门（或研发部门）内部，负责项目集中管理的PMO来说，在与其他部门（如业务部门、运营部门）协调时颇感吃力，因为在行政级别上，沟通双方是平级的；而从考核上看，对方由对方的部门经理负责考核，PMO鞭长莫及。PMO与这些部门的主要沟通内容是项目需求，而需求的不稳定和持续变化是该类项目的关键挑战。
即使在内部与研发团队的协调过程中，PMO有时也会感到吃力，因为大部分组织中，PMO与研发团队是平级的。如果PMO本身的技术能力偏弱，那么要进行深入沟通就显得更为吃力。有个别PMO说，他们已经变成了研发团队的后勤和保姆，而不是项目的监控者和引领者。这些PMO对自己的目标角色定位是：担当IT部门经理的得力助手，负责对所有项目、流程、人员进行集中监管，为部门决策和发展提供有力支持。
为了应对这些挑战，PMO需要提升人员在项目管理、人际关系和行业技术等方面的能力水平，并改进招聘制度，以吸引更加胜任的人员加入PMO。有的PMO可能需要根据业务发展，引入敏捷项目管理的方法。与此同时，来自组织最高层的认可、支持和充分授权是PMO有效行使职能必不可少的条件。
4.4 问题4：PMO的成长路径是什么？
参考：
2.10 PMO成立的年数
根据调查结果可以看出，成立年数不同的PMO所面临的问题和困惑各不相同。如上图所示，在PMO的成长过程中，主要经历三个阶段，分别为：磨合期、成长期和成熟期。
磨合期通常需要1-2年的时间。在这个阶段，PMO需要与组织已有的各个职能进行磨合，确保可以顺利开展工作。这个阶段的PMO主要关注的是生存问题。保守的做法是只提供卓越中心的部分或全部职能，比如编制项目管理最佳实践手册，建立内部技术成果货架式管理架构。这种单向的服务模式出错的几率少，容易获得项目团队的快速认可。也有的PMO在此阶段采取“进攻型”的做法，找到企业当前最关键的问题（如工期延误），通过内部审计、外部对标、专家分析等手段，解决问题，显示自身价值。
成长期通常需要3-4年的时间。在这阶段，PMO需要提升自身价值，建立PMO核心价值，开展项目治理职能和战略职能。对上承接战略，把战略转化为项目投资组合。通过专业的手段，对辖内所有项目进行适度的治理，并做出合理的治理决策。收集绩效报告、项目过程可视化都是治理的手段，而治理的最终目的是做出决策。开始评估项目的预期收益，并对项目收益进行后评价，以确保项目真正产生价值，项目战略真正得以落地。在这个阶段，要主动提升价值，而不能只停留在卓越中心阶段。
顺利渡过成长期之后，PMO即进入成熟期。在此阶段，PMO处于组织结构中的高层位置，真正行使“承接战略，指导项目”的职责，成为组织中不可或缺的重要角色。面对不断变化的环境，PMO需要担负起组织变革引领者的角色。
4.5 问题5：2017年PMO要做的10件事情是什么？
参考：
2.12：对PMO未来发展的期望和建议
根据调查结果，通过PMO研究中心的内部讨论，以及与12位PMO人员的沟通，从中选出2017年PMO要做的10件事情，列表如下，不分先后。PMO需根据自己的组织定位和发展历程，对此进行调整。
| 序号 | 事情 |
| 1 | 确立PMO的核心价值点。 |
| 2 | 拓宽项目管理的范围，包含端到端的全业务流。向前延伸到销售阶段或内部立项阶段，向后延伸到项目成果交付使用阶段。 |
| 3 | 加强项目管理信息系统（PMIS）的建设，为流程的落地提供工具支持，为企业积累宝贵的组织过程资产，为后续的项目的成功提供经验借鉴。 |
| 4 | 项目的战略规划上，更倾向于项目的价值和收益管理。 |
| 5 | 强化对项目计划的监管，帮助项目经理和项目团队识别项目可能存在的风险，协助项目经理排除风险和解决问题。 |
| 6 | 建立项目经理能力模型及分级体系，根据能力分级，让合适的项目经理管理合适的项目。 |
| 7 | 建立和推行更加合理的项目绩效评价体系。 |
| 8 | 项目经理能力建设、项目经理素质培养、以及管理艺术提升。 |
| 9 | 组织项目经理间的主题经验分享会，并形成经验报告下发给各项目团队。 |
| 10 | 向敏捷项目管理转型。 |
4.6 问题6：是不是所有的企业都需要建立PMO？
参考：
1.2 被调查者行业分布情况
1.3 被调查者组织规模情况
本次调查关注了互联网行业、制造业、IT行业、研究院所中PMO的运作情况，也关注了采用敏捷项目管理方法的组织中PMO的运作情况。调查结果发现，各个行业中都有PMO，在采用了敏捷方法的组织也设有PMO。可见，PMO的设立与企业所在的行业没有直接关系，与组织所用的项目管理方法没有关系，与组织的规模大小也没有关系。
不论处于什么行业，一个企业要准备继续发展壮大，则一定有其愿景、使命和战略。而战略必须转化为一个一个具体的项目，才能得以落地。如下图，PMI推出的《项目组合管理标准》对此有更为详细的解释。
除了那些直接为企业创造营收的客户项目外，一个企业为了继续发展，必须还有内部流程改进类的项目，以降低成本、缩短工期、提高质量，从而增加竞争力；也必须有新品预研和开发类项目，以适应未来不断变化的市场需求。
在组织中，不仅需要有项目经理的角色，还需要有项目组合管理的角色，负责把组织战略转化为项目投资组合；还需要有对项目组合、项目集和项目实施治理的角色，以确保项目成功，战略实现。而PMO就是承担这诸多角色的实体机构。因此，在各个行业的各个企业中都需要建立PMO，只是PMO的职能和规模会根据企业需求而有所调整。