2015年调查报告

2015年PMO现状调查结果（完整版）

 

第一部分：关于本次调查的基本信息
第二部分：对6个关键问题的回答
第三部分：调查获得的其他信息

第一部分：关于本次调查的基本信息

• 调查问卷发放和回收情况

本次调查从2015年4月份开始，7月份结束，历时4个月。共计发出问卷100份，收回问卷62份，有效问卷49份。判断有效问卷的原则是：1、该单位目前有PMO；2、一个单位只能有一个被调查者作为代表；3、对问卷中的大部分问题进行了回答。

一、您的单位是否有PMO？

1. 有PMO
2. 没有PMO，但有行使类似职能的一个部门
3. 没有

2015年将增加一个选项：D.有过，但现在解散了。

 

二、被调查者地理分布情况

收到的问卷中，从地域上分，52%的被调查者工作地属北京，另外48%分布在其他各省市，其中广东、湖北、上海居多。

分析：

1. 本次被调查者的名单来源的局限性，参与者的地理分布不均匀，北京地区的参与者明显偏多。
2. 2016年的调查将扩展渠道，增加其他地区的潜在参与者名单，尤其是适度增加对广东、上海、长三角地区PMO状况的关注。

 

三、被调查者行业分布情况

从行业上分，55%的被调查者来自IT行业，31%来自制造行业，其他被调查者来自能源、医药、政府、建筑等行业。

分析：

1. 参与调查的IT行业公司和制造行业公司占大多数，这也同样是因为2014年项目管理大会的与会者和项目管理沙龙的参与者大多数来源于上述两个行业。
2. 项目管理知识体系作为一种良好实践，适用于各行各业。2016年的调查将扩大行业范围，以期引起其他行业对项目管理和PMO的重视，推动项目管理在各行各业的应用。

 

四、被调查者组织规模情况

从组织规模上分，参与调查的组织中，大于5000人的大型组织占24%，500-5000人之间的中型组织与小于500人的小型组织分别约占38%。小型企业以IT为主，大型企业则以制造业为主。

分析：

1. PMO的建立与组织规模并无直接关系，不管是5000人以上的大型集团，还是不足100人的IT小公司，都有可能建立PMO，并通过PMO创造组织价值。
2. 不同规模的组织，其PMO的运作方式可能会有不同。2016年的调查，将增加对不同规模企业的PMO结构形式和职能定位不同的关注。

 

五、2015年PMO现状调查关注的6个关键问题

根据2014年年底的摸底调查，总结归纳出PMO当前关注的6个关键问题。2015年的调查希望能回答这6个问题：

问题1：PMO目前在行使哪些职能？
问题2：领导怎么看待PMO？
问题3：PMO与项目团队相处得怎么样？
问题4：PMO当前面临的主要挑战有哪些？
问题5：PMO当前在组织中处于什么地位？
问题6：各个单位是怎样配备PMO人员的？

2015年将继续开展摸底调查，从而决定是否对这6个关键问题进行调整。

 

六、PMO职能模型2014：6组31个基本职能

根据2014年年底的摸底调查，初步定义了PMO的职能模型，作为本次调查的原型。该模型包括6组31个基本职能，六组分别为：1）项目流程建设和维护、2）项目监管、3）项目辅导、4）项目经理能力管理、5）组织过程资产管理、6）项目管理文化建设。

后续调查将对此模型进行持续改进。

 

第二部分：对6个关键问题的回答

 问题1：PMO目前在行使哪些职能？

调查问卷预设了PMO的31个职能，要求被调查者从顺序打乱的31个职能中选择本组织PMO目前所承担的职能。如果承担的职能超出了问卷所列的范畴，则请被调查者进行补充描述。

您单位的PMO现在行使下列哪些职能（请涂色做标记）？

职能

1. o       组织项目管理培训

2. o       定期组织项目经理交流会

3. o       建立和维护组织项目管理文化

4. o       定期出版项目管理内刊和报纸

5. o       负责评选年度优秀项目经理

6. o       为项目团队提供工具（含软件工具）

7. o       为项目团队提供模板

8. o       制定和维护项目管理制度

9. o       建立并维护项目管理信息系统

10. o       集中管理项目文档和其他知识资产

11. o       要求项目团队定期汇报项目绩效

12. o       定期编制和发布项目组合报告

13. o       收集和整理项目过程度量数据

14. o       强制项目团队使用PMO提供的模板

15. o       建立和维护项目管理流程

16. o       监控项目团队遵循组织的项目管理流程和制度

17. o       为项目团队协调资源

18. o       对项目经理进行能力评估

19. o       对项目经理进行绩效考核

20. o       对项目经理进行分级制管理

21. o       为项目经理提供教练、辅导、导师等支持服务

22. o       确定项目的优先级

23. o       为项目团队提供资金

24. o       负责项目的立项审批

25. o       管理各个项目与组织战略的一致性

26. o       启动项目

27. o       委派项目经理

28. o       审查项目管理计划

29. o       定期对项目绩效进行专家审查

30. o       对出现问题的项目进行辅导

31. o       对项目绩效进行后评估

我单位PMO还负责以下职能：

 

在49份有效问卷中，有4项职能的得票数排在最前。43家PMO负责制定和维护组织的项目管理制度，41家PMO负责为项目团队提供模板，38家PMO负责组织项目管理培训，37家PMO负责建立和维护项目管理流程。4项职能分别属于“项目流程建设与维护”和“项目经理能力管理”组，没有出现“项目监管”和“项目辅导”组中的职能。

有4项职能得票数排在最后。项目与战略一致性的管理常被认为是PMO的重要职能，但只有15家PMO承担了该职能。负责评选年度优秀项目经理的PMO有15家，7家会定期出版项目管理的内刊或报纸，5家PMO负责为项目团队提供资金。

原调查问卷中没有、由被调查者补充进来的PMO职能包括：

1. 管理外包合作伙伴及外包结算
2. 对项目预算进行第三方评估以确定合理性
3. 管理项目奖金
4. 负责客户满意度调查
5. 对集团子公司的项目管理成熟度进行评价
6. 合同管理
7. 在项目面临危机时，担任项目经理
8. 组织集团项目团队与客户项目团队进行定期沟通

 

PMO职能调查结果统计：

调查问卷中编号	职能	累计得票	所属类别
8	制定和维护项目管理制度	43	1项目管理流程
7	为项目团队提供模板	41	1项目管理流程
1	组织项目管理培训	38	4项目经理能力
15	建立和维护项目管理流程	37	1项目管理流程
16	监控项目团队遵循组织的项目管理流程和制度	33	1项目管理流程
6	为项目团队提供工具（含软件工具）	32	1项目管理流程
28	审查项目管理计划	32	3项目辅导
9	建立并维护项目管理信息系统	31	1项目管理流程
11	要求项目团队定期汇报项目绩效	31	2项目监管
13	收集和整理项目过程度量数据	31	5过程资产
10	集中管理项目文档和其他知识资产	31	5过程资产
17	为项目团队协调资源	29	3项目辅导
12	定期编制和发布项目组合报告	28	2项目监管
30	对出现问题的项目进行辅导	28	3项目辅导
2	定期组织项目经理交流会	28	3项目辅导
3	建立和维护组织项目管理文化	28	6 项目文化
14	强制项目团队使用PMO提供的模板	27	1项目管理流程
31	对项目绩效进行后评估	25	2项目监管
24	负责项目的立项审批	24	2项目监管
19	对项目经理进行绩效考核	24	4项目经理能力
26	启动项目	23	2项目监管
18	对项目经理进行能力评估	23	4项目经理能力
22	确定项目的优先级	22	2项目监管
21	为项目经理提供教练、辅导、导师等支持服务	22	3项目辅导
29	定期对项目绩效进行专家审查	19	3项目辅导
20	对项目经理进行分级制管理	18	4项目经理能力
27	委派项目经理	17	2项目监管
25	管理各个项目与组织战略的一致性	15	2项目监管
5	负责评选年度优秀项目经理	15	4项目经理能力
4	定期出版项目管理内刊和报纸	7	6 项目文化
23	为项目团队提供资金	5	2项目监管
新增1	管理外包合作伙伴以及外包结算	2
新增2	对项目预算进行第三方评估以确定合理性	2
新增3	管理项目奖金	1
新增4	负责客户满意度调查	1
新增5	对集团子公司的项目管理成熟度进行评价	1
新增6	合同管理	1
新增7	在项目面临危机时，担任项目经理	1
新增8	组织集团项目团队与客户项目团队进行定期沟通	1

 

分析：

1. 可以看出，目前大部分的PMO都具备了流程管理的能力，可以根据组织项目特征，建立并维护项目经理制度和流程。但对项目绩效的监管、以及项目出现问题之后的辅导、以及项目经理能力提升的关注则偏弱一些。流程建立是第一步，接下来就需要通过项目实际操作让流程落地，通过培养和激发项目经理的潜力来使得流程开花结果出效益。
2. PMO的职能是所有组织和PMO需要考虑的核心问题，职能定位直接决定了PMO在组织中的地位，也决定了PMO给组织带来的预期价值到底有多大。职能定位是PMO的立足之本，诸多职能中，哪些职能有价值，哪些职能没有价值？哪些职能价值大，哪些职能价值小？是不是应该为PMO设置一些可量化的考核指标，让PMO的价值显性化？这些都是在调查完成之后需要进一步探讨的问题。

 

问题2：领导怎么看待PMO？

 

我们的调查问题是：目前，您单位高层对PMO的表现满意吗？有43个被调查者回答了该问题，其中大部分的调查者认为高层对PMO当前的表现感觉一般，有2个被调查者认为领导对PMO的表现有些失望。

 

分析：

1. 本次调查没有对单位高层或者PMO的直线领导进行单独分层调查，以后的调查将会分维度多视角，以确保能听到管理高层对PMO的直接看法。
2. 探听领导之声，洞察企业之需，是PMO定义自身职能的主要依据。调查来的缓慢，沟通就在身边。PMO随时可对组织高层、项目团队、以及项目客户进行访谈，了解期望，定义差距，采取措施，实施改进。

 

 

问题3：PMO与项目团队相处得怎么样？

 

我们的调查问题是：目前，项目团队和PMO的关系怎么样？有44个被调查者回答了该问题，一半的被调查者认为PMO和项目团队的关系很融洽， 2个被调查者认为项目团队与PMO的配合不算融洽，其他则认为关系一般。

 

 

分析：

1. 同样，对于这个问题，本次调查没有直接去询问项目团队的看法，而是仅从PMO的角度去感知双方之间的配合关系。
2. PMO与项目团队的关系取决与两者在关系中的“付出”与“获得”，而不是一纸强制谁必须服从谁的文书。这种关系也决定了PMO的价值是否能够最终实现，转化为看得见的项目绩效和企业收益。以后的调查将增加对项目团队的直接调查，了解他们眼中PMO的好处和不足，从而推动PMO职能的有效运作。

 

问题4：PMO当前面临的主要挑战有哪些？

 

49份有效问卷全部回答了该问题，总共识别出PMO当前所面临的54个挑战和问题，具体如下：

序号	PMO面对的挑战	分类分析
1	项目管理实践应用能力需要持续提升	项目经理的项目管理能力需要提升，包括：工期管理、质量管理、成本管理、团队管理、风险管理、问题管理、盈利管理、沟通管理、合同管理、变更管理、供应商管理、分包管理、客户管理等。
2	项目经理的综合能力需要提升
3	公司业务发展需要，对项目开发周期要求更紧迫，对产品研发质量成本要求更高
4	减少项目团队加班
5	如何更有效的推进项目，深入了解重点项目所面临的问题和风险，从而协调解决，提升核心技术竞争力。
6	如何降低项目成本提高项目质量？
7	提高项目毛利率
8	提升项目整体交付能力
9	团队沟通不足，形式单一
10	项目不能按照合同时间交付，客户不以合同为基准提需求，变更频率较多
11	项目成本管理如何能够和年度预算很好结合
12	项目经理大多为技术专家出身，项目管理意识相对较少；
13	项目经理管理能力差。项目集中，项目合同额小，不能有大的管理投入
14	项目质量管理、成本管理、资源管理等
15	需求变更频繁，导致项目计划经常调整，项目节奏被打乱
16	资源不足，通过外援购买解决，但是及时性和能力不能得到保证
17	变更控制目前只管到了进度维度，全凭领导心情给增加工时	管理流程的健全和维护，包括：组织整体管理水平的提升、项目治理流程的建立、项目管理流程的建立、流程的规范性和敏捷性的统一、项目管理流程的本地化、现有流程的优化等。
18	没有成熟的管理流程体系，工作界限不明显，进度控制混乱，所有问题都推给项目管理人员跟进和处理
19	面对多类型多特点的项目，做到流程固化与敏捷化
20	摸索出一套比较前沿又贴合公司项目需要的有理论支撑的项目管理方法，提升项目团队作战能力
21	随着公司业务的发展和产品的拓宽，项目管理业务发展的规范化系统化待加强
22	问题升级机制不明确
23	项目管理流程体系需要进一步优化
24	虚拟项目组织管理规范化
25	优化项目交付流程，提高项目人员单位产能，加速项目交付节奏并确保交付质量
26	与产品经理对接的流程及职责需要清晰定义
27	制度流程的遵守度不够，关键关控点管理不足
28	PMO的职责主要是协调状态，对项目经理或者项目团队的管控无法有效实施	组织对PMO的授权不足，组织对项目管理的重视度不够。
29	PMO没有决定权，只是信息汇总
30	PMO作为项目监管部门，如何在弱矩阵的公司环境中实现独特价值
31	按照公司现有的部门职能，仅对项目收款阶段有约束力，其他方面管控力较弱
32	PMO除了对验收文档签字盖章抓的比较严之外，其余可协商。PMO不在项目现场，更偏向于内部审核及监控，除了约束自己团队外，对外没有任何约束。另外，PMO处于弱势，没有太多权限，特例还可以走领导直接审批。
33	缺乏高层的支持
34	各项目核心问题直接汇报给副总，跳过PMO
35	地位不高，如何提升PMO在公司的地位
36	弱矩阵，PMO的作用有限
37	项目管理整个不受重视，PMO和项目经理的权威不够
38	成立时间较短，前两年主要提供项目管理相关支持性工作；对于公司对我们的定位，需要向管控型PMO转型；	项目监管和辅导能力有待提升。包括：多项目协调、项目绩效考核、项目团队绩效管理等。
39	更加专业化的服务与管理
40	公司项目类型较多，监管难度大
41	如何监控项目并考核项目
42	如何辅导项目团队既要管控好项目质量，同时保障项目利润。
43	如何支持公司业务发展
44	项目数量多，如何协调管理
45	如何进行项目团队的绩效管理
46	项目组合管理待提升
47	PMO人员不足。	PMO人员配备问题。需要根据企业对PMO的职能要求，重新审视PMO的人员配备是否合理。
48	PMO人员的长期职业发展通道不清晰。
49	PMO人员少，能力较弱
50	对资源部门人力支配力度不够	跨部门协调不力。一方面是管理流程要跟得上，另一方面还需要增加对项目经理人际技能的培训。
51	如何更好地解决项目与销售产品交付等职能部门之间的关系，从而提高效率。
52	职能部门执行力不强；工作主动性不足；相互之间扯皮、效率低下；
53	项目管理最佳实践的收集和分享	组织过程资产的管理，有助于整体推动项目管理水平的提升。
54	主要过程财富的积累完善和推广，对项目管理信息汇总分析公布，并给予部分指导。

 

对这些问题进行分类归纳，概括如下：

 

1. 问卷中提到的16个挑战，都是关于项目经理能力的问题，具体包括：“项目经理大多为技术专家出身，项目管理意识相对较弱”；“需求变更频繁，导致项目计划经常调整，项目节奏被打乱”等。
2. 排在第二位的挑战是需要根据组织项目的复杂性制定一套行之有效的项目流程，既要保证项目的规范性，同时还要兼顾过程的敏捷性。
3. PMO面临的第三个挑战是授权不足，有10家PMO提到这一问题。有的组织处于弱矩阵型结构，项目和PMO没有引起足够重视；有的组织整体管理水平缺乏规范性，领导随意插手项目，项目团队直接跃层向主管副总报告，PMO职能被旁置。

 

问题5：PMO当前在组织中处于什么地位？

 

49份有效问卷全部回答了该问题。其中大部分PMO向分管副总汇报工作，合计88%的PMO在向公司的一把手或者副总汇报工作。

 

分析：

1. 可以推测出所在单位的高层已经充分认识到项目管理及PMO对组织发展的重要性，处于这样的组织位置，PMO有机会向高层陈述并展示价值，扭转上述挑战一节中提到的“授权不足”状况。

 

问题6：各个单位是怎样配备PMO人员的？

 

49份有效问卷中的45份问卷提供了关于这个问题的有效数字。大部分单位的PMO人员数在1-4人之间，还有一些单位PMO的人员数在10-19人之间。

 

 

调查结果还显示，在PMO工作的人员中，33%的人员拥有PMP证书。以后的调查还将增加对项目集管理、项目组合管理等其他证书获得情况的调查。

 

 

 

分析：

1. 调查没有发现PMO人员数与单位的员工总数之间的直接联系。可能影响PMO人员数量的因素还包括：组织主营业务形态（项目型还是运作型）、项目从业人员数量、项目规模、项目数量、项目工期、项目管理信息化建设程度以及PMO的职责定位等。
2. 如果PMO承担了项目监管、项目辅导和项目经理能力培养的职能，则自身能力也需要持续提升。

 

小结：

针对PMO关注的6个关键问题，对有限的调查数据进行分析，可以得出一些初步的结论。

1.价值决定存在。PMO承担的职能不少，但领导的满意度不高。大部分承担的是单向支持职能，对上不承接战略，对下不指导实操。只有洞察企业关键需求，重新部署职能定位，方能彰显存在价值。

2.沟通获取支持。‘直接报告组织最高层’与“授权不足”看似有些冲突。报告的结果取决于信息的质量，高层希望拿到预警性信息，以助其及时做出合理决策。马后炮的报告、指不出要害的长篇大论、道听途说的二手资料，这些只能不断挫伤领导对PMO的信心。

3.打铁还得自身硬。 “项目经理能力待提升”被列入PMO的首要挑战，而提升项目经理能力正是PMO的主要职责之一。PMO还需负责监管项目绩效、辅导问题项目，甚至在项目出现危机时，亲自披挂上阵。PMO人员中拥有PMP证书的比例只有三成，证书是一方面，经验也很重要，可能需要设定对PMO任职资质的基本要求。

 

PMO如果不能快速进入角色，快速融入组织运作，快速创造企业价值，则很可能会面临怀疑、面临生存争议、甚至被迫解散。开展PMO现状调查的目的在于推动跨行业PMO之间的交流共享，推动PMO职能的有效运作，从而向项目实施组织和客户组织证明PMO在建立企业竞争优势和保障客户最大收益过程中的重要作用。

 

第三部分：2016年PMO要做的10件大事

 

调查问卷的最后一道题目是：您期望本单位的PMO在哪些方面有所改进？49份有效问卷全部回答了该问题，提出改进的方向，也具体列出了PMO下一步要做的紧要工作。

 

在流程方面提出的改进工作有：

序号	改进工作
1	完成项目管理体系梳理并发布；
2	发布项目预算细化操作规则
3	模版的制定要综合一线项目经理的意见；
4	加强项目管理信息化建设
5	信息化建设方面继续提高效率。
6	管理成体系
7	规范流程、考核绩效
8	完善工作体系，加强项目管理能力，培训提高整体工作能力
9	客户满意度维持：注重项目执行细节，加强标准化。
10	精细化管理方面能够有所改进
11	职责分工更加明确
12	提高工作效率，建立更好的沟通机制。完善制度。
13	管理流程优化、推动项目实施交付支援、推动建立质量管理委员会并辅助质量管理执行工作
14	进一步提高流程效率。

 

在能力建设方面提出的改进工作有：

序号	改进工作
1	组织项目经理技能培训和评估；
2	PMO员工自身专业能力的提升
3	团队资源配置平衡，需要培养高级项目经理、优秀项目监理
4	先进项目管理工具应用和推广
5	指导项目经理各自管理好各自的项目
6	多渠道学习、借鉴国际化企业PMO的管理经验和做法。
7	提升自身能力，工作量化，积极提出自己的意见
8	增加技术实力。
9	提高PMO的资源管控能力
10	PMO需提升质量管理、成本管理、资源管理等
11	加强风险管理、干系人管理
12	优化PMO建设、项目经理能力建设

 

在项目监管、项目辅导方面提出的改进项有：

序号	改进工作
1	PMO现场服务的项目，PMO专员跟踪的粒度从具体人员提升到项目组内的团队负责人，进一步发挥团队负责人的管理职能；
2	建立对项目经理的管理制度和评价管理办法；
3	健全项目和项目经理绩效考评体系。
4	针对失控项目提出改进意见，参与现场项目管理，协助项目经理与用户交涉，起到对用户的一定制约作用。
5	更好地利用项目周报；
6	增加对项目立项的把关；
7	希望能够将项目相关的成本信息集中在PMO管理
8	希望加强项目管理办公室的战略指导作用
9	团队交付能力提升及合理激励：OKR目标和关键结果的制定逐步优化，与绩效奖金结合。
10	发挥PMO在项目排序方面的作用，也就是说能够更加直接的参与公司的经营，而不仅仅是停留在过程管理上，从而提高公司的效益
11	对具体项目提供有针对性的建议；
12	PMO要强化成本管理
13	对项目的考核力度能更大些
14	对目标成本的执行过程进行风险识别及动态管理，开发目标的符合性及相关策划动态评估
15	提升项目集管理的实践，总结与分享项目管理最佳实践。
16	对项目信息收集的及时性与准确性，以及对项目给予更多的支持
17	强化项目集管理（项目组合管理
18	为公司提供战略决策依据
19	对项目的整体把控再强一些
20	在产品质量校验，及控制力方面需要提升，对于非项目监控力度不够，因为我们对于产品没有经过严格的进度把控

 

在其他方面提出的改进建议有：

序号	改进工作
1	从服务型向管控型转型，由保姆转向顾问；
2	集团比较庞大，感觉PMO应该各事业群成立单独的PMO
3	赋予一定权力。
4	让领导重视，让项目经理正视
5	加强PMO与PM的沟通，增进互信
6	PMO领导和大部分人不懂项目管理，更不用说具有PMP证书了，由于是集团研发，主要侧重研发规划和核心技术（预研项目），对技术的先进性要求比较高。项目管理理论需要提高。
7	PMO在企业内部全业务、全方位推进项目管理应用；
8	项目管理文化（氛围培育
9	明晰PMO独特价值，建立公司项目管理文化，改善项目经理生存环境，推动项目经理能力提升，为项目经理提供更好的工具支撑。
10	过程资产的提炼；
11	新成立，需要改进的地方可能还要多经历项目去发现
12	推行项目管理要求与项目经理工作的平衡

 

对以上信息进行分析整理，得出对于大多数PMO来说，2016要做的10件大事。

 

2016年PMO十件大事

序号	关键词	大事	细节
1	流程	继续加强流程建设	1. 让一线项目经理参与流程的建设和维护； 2. 通过信息化建设促进流程建设。
2	成本	加强对项目成本的管理	1. 建立和发布项目成本管理细则 2. 收集并监管项目成本绩效
3	考核	加强对项目和项目经理的考核力度	1. 建立项目考核和激励机制 2. 建立项目经理考核和激励机制
4	培训	组织项目管理培训	1. 组织对项目经理的培训 2. 组织对PMO人员的培训
5	对标	借鉴其他方的最佳实践	1. 走出去，学习其他单位的项目管理实践 2. 在内部建立项目间分享机制
6	参与	加强对项目的参与力度	1. 针对失控项目提出改进意见 2. 协助项目团队解决重大问题
7	战略	承接组织战略落地	1. 增加对项目立项的把关 2. 建立项目优先级排序机制
8	转型	实现PMO职能一年一升级	1. 从支持向监控转型 2. 从监控向指导顾问转型
9	效率	关注效率，彰显PMO价值	1. 建立项目效率指标 2. 建立PMO绩效指标
10	文化	推动项目管理文化建设	1. 自上而下宣传项目管理理念 2. 全业务范围内推动项目管理的应用