在我们举行的项目管理培训或项目管理经验交流会议上，人们经常就项目管理在公司中到底能起什么作用，是不是所有的公司都需要建立项目管理流程提出疑问。以下是一些常见的问题：
问题1：“我们公司的大部分项目内容简单、工作量不大，技术人员自己就可以独立完成，这种情况下是否没必要委派项目经理，也不需要套用项目管理流程？”
问题2：“我们公司的主要业务符合项目模式，但是公司的规模较小，是否不适合采用项目管理流程？”
问题3：“在我们公司中, 我们的管理层还没有意识到项目管理的重要性，我们现在还没有规范的项目管理流程，我们是为数不多的几位刚刚接受过项目管理培训的员工。我们需要怎么做才能推动项目管理的实施呢？”
问题4：“我们公司在两年前就已经建立了项目管理流程，在应用了一段时间后，总裁离开了公司，新来的总裁把工作重点放在销售上面，项目管理人员和项目管理流程开始渐受冷淡。这是否说明项目管理流程对公司来说已经变得不再重要了？”
问题5：“我们公司建立了一套项目管理信息系统，开始的时候大家都觉得新鲜，项目成员都能按时更新项目信息；但时间长了，大家就没有那么大的热情了，有时一两个月才更新一次数据。这种情况怎么处理呢？”
*主营业务是项目，则需要建立项目管理流程*
一个公司是否需要建立项目管理流程，取决于项目管理流程是否能为该公司带来好处。从一般意义上讲，如果一个公司收益的主要来源是项目，那么这个公司就需要建立专门的项目管理流程。比如有些公司，他们的业务主要集中在为不同的客户定制不同的解决方案，并对此方案进行实施。在这种情况下，大部分的方案及其实施过程之间都存在一定的差异，但是对这种项目的管理却存在着一定的共性。在这样的公司内，建立正规的项目管理流程是非常必要的。
*运营型工作采取MBP，也可以建立项目管理流程*
项目管理提供的是一种管理的思路和方法，在一些以重复性的日常运作工作为主的公司，如果把每一项工作都看作为一个项目，采用项目管理的方式也是合适的。这种管理方式被称为MBP，即：Management by Projects。
*小项目也需要项目管理*
在上述第一个问题中说到由于项目工作量不大、或者项目复杂度不高，所以工程师本身就可以独立完成。由于项目相对简单，在实施的过程中，有一些项目管理活动（比如：项目例会、项目风险监控等）可以被简化，但是，对项目范围、成本和进度等方面的管理却不可或缺，这依然是项目成功的必要条件。所以在简单项目中，有经验的工程师可以身兼两职，既亲自实施项目中的技术内容（如设计、安装、测试等），又兼当项目经理的角色。
*小公司也需要项目管理*
第二个问题说到公司的规模很小，怀疑是否有必要建立项目管理流程。其实，是否需要建立项目管理流程和公司规模的大小没有必然的联系，主要看公司的业务内容，如果公司的主要业务内容符合项目的特点，则规模较小的公司同样有必要建立正规的合适自己公司业务的项目管理体系，既为现状服务，确保各个项目实施的效率，又为公司日后的发展壮大奠定了基础。但是，如果目前公司规模尚小，则没有必要建立庞大的、功能复杂的项目管理信息系统，简单实用的方法同样可以方便高效地管理好项目。
*主动施加影响，向高层展示项目管理的作用*
目前，很多从事项目管理工作的同行都接受过正规的项目管理的培训，有些甚至获取了相关的资格认证，他们对所从事项目的成功实施起了非常重要的作用，也对项目管理理念的推广起了积极的作用。但是，要真正在一个企业中实施项目管理流程仅靠个人英雄是不行的。项目管理流程在公司实施的最好方式需要自上而下，只有当公司管理层真实相信项目管理可以给公司带来好处时，他们才会不遗余力地给予支持。有些公司还没有意识到项目管理流程的意义，作为受过项目管理培训的员工，需要主动和管理层沟通，阐明项目管理流程可以给公司带来的益处。当公司的大环境不够理想时，这些参加过培训的人员还可以在自己的工作中应用学到的项目管理知识和方法，通过实践向组织证明项目管理的有效性。在上述问题4中，如果新总裁能够亲眼看到项目管理的诸多益处，相信他一定会大力支持的。项目管理流程在公司内的实施，除了需要来自管理层的支持之外，还需要来自管理层的监督，以保证其执行的通畅性和持续性。
*出现问题解决问题，不能因噎废食*
如果出现了上述问题5中所说的情况，“时间长了，大家就没有原来的热情了，对数据的维护不及时了”，则需要仔细分析、对症下药。如果情况比较简单，需要加强督促力度，比如可以把对项目数据的及时更新作为对项目成员的考评内容之一；如果问题比较复杂，则需要成立专门的小组或由项目管理办公室（PMO）负责，深入调查相关人员对项目管理流程、项目管理信息系统等各方面的看法，分析问题，找出原因，探询解决方法。有些情况可能仅仅是由于项目管理信息系统的用户界面不友好，填写过程复杂，无用和重复信息过多，这种情况只需进行一定的技术调整就可以解决；而另外一些严重的情况，可能需要对整个流程或整个信息系统进行重新评估，甚至需要在组织中重新审查并证明项目管理的重要性。
*项目管理的三大价值*
项目管理在组织中的主要作用体现在帮助组织EVA、CVA和PVA的提升。具体如下：
- 提升项目本身的经济效益（EVA，Economic Value Added，经济价值增加）。主要通过控制项目成本、有效调配项目资源、提升项目团队的生产效率等一系列专业的项目管理活动达到此目的。
- 提升客户满意度（CVA，Customer Value Added，客户价值增加）。通过成功的项目实施，提高客户对项目乃至对公司整体服务的满意度，从而提升公司的市场美誉度，为公司创造更多的潜在商机。
- 提升项目经理和项目人员的个人价值（PVA，People Value Added，个人价值增加）。在项目实施过程中对项目成员进行有针对性的培训，并激励人们主动承担具有挑战性的工作，充分挖掘人员的潜力和优势，提升项目参与者个人的职业价值。通过提升个人综合素质，最终提升公司的整体实力和市场竞争力，两全其美。
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