PMO是英文Project/Program/Portfolio Management Office的缩写，意思是项目/项目集/项目组合管理办公室，大部分情况下我们都简称为项目管理办公室。虽然项目具有临时性的特点，但是PMO是组织的常设职能机构。PMO通过对项目、项目集和项目组合的集中管控，追求组织中所有项目的成功，从而帮助组织实现战略目标。PMO的作用主要体现在以下3个方面：
- 向上承接战略。根据组织战略，选择正确的项目。
- 向下指导实际操作。通过监控和指导，确保各个项目都能成功，从而实现战略。
- 提高效率。通过流程改进和文化建设，确保组织资源的最佳利用，并同时保证员工的高满意度。
在实际工作中，根据组织对项目管理的重视程度，以及PMO本身成立的时间长短，PMO有一个从初级职能到高级职能的演进过程。
- 初级职能的PMO只对项目团队提供单向的支持，如提供工具模板、组织培训等，仅仅是一个卓越中心的雏形。
- 中级职能的PMO开始制定流程并要求项目团队服从，同时对项目绩效进行监管和报告。在卓越中心的基础上，开始了治理职能的尝试。
- 高级职能的PMO参与战略制定，对项目进行全程监控，并直接对项目结果负责，具体工作包括：选择正确的项目，监控项目实施过程，主动发现问题，督促并带领项目团队进行纠偏，及时叫停没有理由继续存在的项目，对项目最终绩效进行评价等。高级别职能的PMO功能完整，同时拥有战略职能、治理职能和卓越中心职能这3个关键职能。
在一个期望持续发展的组织中，必须有项目型工作（如项目、项目集、项目组合）的存在。为了对这些项目型工作进行有效监管，确保其成功，从而实现战略，组织必须设置PMO。PMO的存在与组织现有的经营业务类型及组织结构形式无关。下面分别举例说明PMO在各种组织类型中的存在形式。
*职能型组织中的PMO*
典型的职能型组织是一种层级结构，每位员工都有一位明确的上级。人员按专业归入不同的职能部门或运营部门。各部门还可进一步分成更小的部门。例如，工程部可能会进一步分为机械部和电气部。在职能型组织中，各个部门相对独立开展各自的项目工作，通常都由各个部门的经理来兼职担当项目经理的角色，项目成员来自部门内部。
在职能型组织中，PMO设置在高于各个部门的位置，直接向总经理汇报。虽然各个部门各自负责自己的项目，但是各个部门发起项目时，需要提报PMO批准，PMO要确保所启动的项目符合组织战略，并有合理可靠的预期收益。同时，PMO还需要向各职能部门经理宣讲项目管理方式与运营管理方式的不同，以保证这些经理可以按照正确的方式分别管理项目与日常运作
* 矩阵型组织中的PMO*
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵型组织。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能制定决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
在矩阵型组织中，项目的实施需要大量的跨部门协作，与把PMO放在项目实施部门相比，把PMO设置在高于各个部门的位置更有好处。即使在强矩阵组织中，项目经理属于专门的项目实施部，资源仍然属于职能经理，项目经理的权力仍然需要与职能经理分享。PMO负责项目的审批，保证项目与战略的一致性，以及每个项目均有合理可靠的预期收益。同时，PMO对所有项目进行监管，站在战略高度，把有限的资源分配给更为重要的项目，并且及时终止那些不再符合战略的项目。在矩阵型组织中，PMO负责横向协调各个部门之间的关系，保证以最高效的方式完成项目。
*项目型组织中的PMO*
在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中的部门，要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。
虽然在项目型组织中，项目经理拥有最大的权力，可以直接调动资源，但仍然需要设立PMO。除了负责项目与战略的一致性、对项目进行治理之外，PMO必须发挥卓越中心的职责。在项目型组织中，各个小组独立作战，项目之间、技术领域之间、专业领域之间的分享机会较少。所以，PMO需要制定统一的项目流程，并通过建立组织过程资产等多种形式促进共享，提升组织整体效率。
*复合型组织中的PMO*
复合型组织中会同时出现职能型、矩阵型、项目型组织的特征，在这种组织中，对于重大的项目，会建立专门的项目团队。同时，可能采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。
*孤岛型部门级PMO*
不像上面的多层级PMO结构，这类孤岛型PMO存在于组织的某个部门。因为公司主营业务为运营型工作，因此项目管理尚未引起管理的足够重视，也就没有在组织层面设立PMO。但是，某些部门由于其工作有明显的项目特征，所以，在工作的驱动下，成立了部门级的PMO。
这些PMO直接向部门经理报告，负责部门内部所有项目的选择、监控和绩效评估。部门级PMO从部门角度出发，通过资源优化等手段，追求最佳投入产出比，支持部门及组织战略目标的实现。孤岛型PMO通常存在于IT支持部、研发部、基建部、培训部、市场部等这类项目密集型的部门中。这些部门的工作虽然也包括日常运营业务，但主要集中在项目的实施和管理。项目之间需要协调，项目和日常运营之间也需要协调，因此，在这些部门内建立PMO就显得非常必要。
*敏捷环境下的PMO*
正在向敏捷转型或已经在实施敏捷方法的公司也需要PMO。正在转型敏捷的公司通常会建立一个敏捷转型小组，这个小组日后会变身为一个持久的职能敏捷PMO。
在敏捷环境下，PMO的主要工作体现为：
- 推动敏捷变革。自上而下宣讲敏捷方法的好处和必要性。
- 提供培训，建设能力。开发与敏捷方法相关的系列课程，持续向项目团队和相关方提供培训。
- 建立敏捷专业人才库，对敏捷项目经理或Scrum Master进行专业认证和持续培训辅导。
- 担任企业内部咨询顾问。针对项目团队遇到的特殊问题，通过专业引导技能，帮助团队找到答案，解决问题。
- 项目间协调。承担TOT（Team of Teams）的责任，解决项目间的冲突，促进项目间的协作。
- 提供工具。为敏捷团队提供所需的模板、表格和软件工具，促进项目信息的可视化。
- 促进一致性。通过设立相关流程，确保各项目在管理方法、思路和理念上的统一；确保各项目与公司整体利益的统一。
- 知识共享。在敏捷团队回顾会议的基础上，促进项目团队之间的经验教训共享，建立组织级知识库。
*PMO职能综述*
PMO的3个关键职能包括战略职能、治理职能和卓越中心职能，这3个职能并非完全独立，而是相辅相成的。战略职能重在通过参与战略规划、制定项目准入标准、退出标准、成功标准等手段确保组织所有项目与组织战略的实时同步。治理职能重在对项目进行全程监督、控制、评审和决策，确保项目成功交付，以及成功交付之后可以为组织战略的实现做出贡献。治理过程中需要用到在战略职能中定义的各种标准，而治理过程获得的经验教训都将贡献给卓越中心职能。卓越中心根据组织运营经验，参照业界最佳实践，确定适合组织当前业务的项目管理流程、方法和工具，培养组织项目管理能力，并根据组织发展战略，前瞻性地优化流程，提升能力。
